宁高宁面临的命题
事实上，宁高宁很清楚国资委方面调任他的用意，或者说，清楚果资委的“命题”思路。
2004年12月30日，在媒体的追问下，刚刚接任的宁高宁就透露，“我希望为新公司(即中粮)做多些资本市场的工作，希望用到我以前在华创的经验。”他说，中粮日后也会并购同业，他在华润的经验会用上。
陈及也认为，“宁高宁到来之后，中粮一些主业上应该有一些大规模并购。”
而业内认为，宁高宁此次空降中粮，不仅是为了帮助中粮“升空”，他同时还肩负着对作为中央直属企业的中粮进行改制和突出主业的任务。
2004年12月14日，在中央企业负责人会议上，国资委主任李荣融特别强调了国有企业要突出主业的问题。他说，中央企业不能在本行业进入前三名，就无法成为骨干、支柱。对不是行业排头兵的企业，下一步就要通过资产、资本流动进行调整。为推动中央企业突出主业，做强做大。
李荣融认为，“从规模实力上看，中央企业也有很大差距。”比如，位列2004年度世界500强第二位的BP公司年营业额达到2325.7亿美元，而中国进入世界500强的中石油年营业额为563.8亿美元，不到BP公司的1／4。
中粮虽是中国粮食企业的巨无霸，并曾连续10年入选全球500强，但其差距依然十分明显。
目前中粮有五大块业务：中粮粮油(大米、小麦、油糖、玉米、啤酒原料)、中粮国际(油脂、酒业、面粉、金帝巧克力、粮谷贸易、果菜水产、食品贸易、饮料)、鹏利国际(物业、酒店、房地产、亚龙湾)、中粮金融(财务公司、中英人寿、中怡保险、期货经纪)和中粮发展(包装、肉食、船务)。
尽管中粮已经把贸易、食品加工、金融、地产酒店确定为四大主营业务板块，但总体上看其数十种业务还是略显臃肿。
中粮新闻发言人李明华告诉记者，目前中粮四大块主营业务都比较突出，但是相比之下中粮发展的业务要弱一些，所以今后中粮在加强核心业务调整时，也主要是对中粮发展做调整：“该培植的培植，该去掉的去掉”。
正是在这种背景下，2004年11月20日，中粮卖掉了鹏利国际16艘散货船连管理队伍，售船价值超过4.2亿美元。中粮香港总裁刘福春表示，“相信这次交易能使公司主业更清晰，并能提高集团的整体回报。”
“中粮发展这一块相当于养猪，养好了就留着，不好就卖掉或者宰了。”中粮集团公关新闻部陈清介绍。
早些时候，中粮还涉足了纺织品、发电站、陶瓷、影视制作等业务。由于“这些业务经营都不怎么好，所以后来全都退出了”，李明华说。
可以说，目前中粮的业务“随时都在整合当中”。
事实上，周明臣卸任之后，也仍有一些未了的心愿等待宁高宁完成。一是在中粮总部层面以增资扩股形式，引入大型国企、国内银行、基金等作为发起人，进行股份制改造，引入发起人所持股份不超过中粮全部股权的20％；二是各主要发起人派代表进入董事会，完善法人治理结构；三是建立包括中高层管理人员持股、员工激励计划在内的薪酬制度，深化人事制度改革；四是在中粮下属的各经营层面引入战略合作伙伴，共同发展现有核心业务。
这些“系统工程”是周明臣原打算用一年半左右的时间“基本完成”的，现在看来，这个梦只圆了一半。
难题
宁高宁执掌中粮，没有人怀疑他的能力，因为华润的盘子远比中粮大得多。公开数字显示，目前华润总资产900亿，而中粮只有700亿。在业内看来，宁高宁能够把600亿的盘子轻而易举托起来，那么让他来掌管中粮实在是游刃有余。
而市场观察者表示，最担心的还是，如果宁高宁还像在华润时那样大举并购，一旦并购企业之间文化问题解决不了，就将成为中粮最大的袍袱。吃得起、消化不起，这是现代企业并购的通病。
陈及告诉记者，从世界范围来看，并购后遗症比比皆是，由于企业文化无法融合使世界上70％的并购最后以失败告终。而宁高宁虽被称为并购高手，但华润的并购的时日尚短，基本无法判断成功与失败。
这一点宁高宁自己也隐有所感。在去年接受采访时他曾表示，“业务发展是没什么大的担忧了，所进入的产业的商业模式都已经基本形成，下一步就是怎么顺着这个模式，把生意做大。”他当时表示，“华润未来最大的挑战会来自于文化。”
他说，他将把更多的时间用在企业文化和价值观的巩固上，在人员的选拔和考核方面，文化和价值观的认同感也被他摆在了首位。为此，他亲自执笔，每月在华润内刊上发表文章，宣扬华润的文化；并在白洋淀成立管理学院，亲自授课。
但是，业内人士认为，企业并购后遗症，并非发表几篇文章那么容易解决。
另一方面，华润与中粮的企业文化和所处的环境都不同。陈及认为，华润和中粮虽同为国企，但双方成长的背景有很大不同，也会为宁高宁推行自己的战略带来麻烦。其中最明显的问题就是，华润是在香港注册，目前已经是一个完全市场化的企业，而香港是世界上经济最自由的地区，相对来说受控于政府层面的东西要少得多。
相反，中粮一直是在皇城根下长大的，其一举一动都离不开政府的视线，到目前中粮还是一个半官方色彩的企业。陈认为，这样的情况并不会因为宁高宁的到来而好转，“至少暂时不会”。
