一个在37年前以面粉制造为起点的企业，如何成长为一家营收额接近1000亿台币的国际食品巨头；一个布行学徒出身的创业者，如何成功管理集团旗下200多家下属企业；一个业务范围涉及数十个行业、数百个产品的企业，如何通过多元化、多策略取得成功。
“统一也有决策失误的时候，比如统一速达就亏损了七年之久。但只要我有信心和眼光认准这个商业机会，我就会坚持下去。”
——统一企业集团董事长 高清愿
统一有近十位副总经理：外延分散权力，严密矩阵结构
吴克诚是天津统一食品有限公司的总经理。最近，他正在让各部门主管做工作总结。此前统一大陆总部总经理办公室的李时德通知他，集团海外事业部总经理将于6月初来大陆公务出差并检查工作。
吴克诚要做的总结并不太麻烦。在平常的时间里，他和同样来自台湾的4名高管负责公司事务，遇有重大决策，会及时向大陆总部和台湾总部汇报。集团总部的海外事业部总经理虽然只是定期来大陆，但却一直掌握各公司的运营状况。
统一企业集团旗下像天津统一食品这样的企业公司有200多家。很有意思的是，面对着200多家下属企业，统一总部并没有像它的集团名称一样用高效而有力的管理体制将它们紧紧控制在自己的范围之下，而是将一部分应当属于总部的管理权限下放到下一个管理部门中去，这一管理部门将负责在自身领域的绝大多数经营管理和战略决策，统一将其称之为“次集团”。
通过将总部的管理权限下延分散至次集团，统一建成了一个层次分明却不陷于推诿泥潭的组织结构。按照集团旗下公司的不同事业特性，统一成立了四个不同核心的次集团，分别是食品制造次集团、流通次集团、商流贸易次集团和投资次集团。
次集团的存在目的，并不在于单纯的组织架构的重整，而是由于统一的企业特性所决定。比如统一的食品产业，就拥有食粮、速食、饮料、冷藏、低温食品、保健食品等不同事业群。产品更是拥有饲料、面粉、油脂、方便面、面包、非酒精饮料、乳制品、冰食品、冷冻调理食品、肉制品、酱味调料等数十种，而每一种产品则有可能在多地区设立分厂，其食品次集团本身已经有设立专门的集团总部实施管理的需要。
通过设立次集团形式的分散形组织结构，统一将大部分的集团内日常管理事务下放至各个专业次集团，仅保留如战略决策、经营方向、业务转型等重大性权限在统一总部。统一除了一名总经理之外，还有五到十位副总经理，总部可以将众多次集团的管理事务明确分配给各个副总经理，明确分工且各负其责。
在各个相对庞大的次集团组织之下，统一按照经营行业的不同将公司划分为群公司来管理。如统一主营业务的食品制造次集团下面就又划分为食粮群公司、速食群公司、饮料群公司、低温群公司、冷藏群公司、保健事业群公司、流通群公司等等。
这些群公司在统一内部被称作为“虚拟群公司”，在按不同行业划分之后，实行统一企业全球化布局中的垂直集成管理模式，并与统一的次集团组织结构相结合，组成严密的矩阵形管理体制。
而在中国大陆，统一也成功拷贝了这一组织机构模式。1998年成立的统一企业(中国)投资公司，即全面负责统一在大陆的投资布局，同时也是统一中国的管理总部。在接受统一企业集团海外事业部的管理时，统一(中国)总部也受统一总部的直接领导。颜博明是统一(中国)总部的副董事长，也是统一企业(中国)投资公司的副董事长，由于董事长一职是统一总裁林苍生挂职，所以颜博明便能直接管理中国大陆市场，并与台湾总部总裁林苍生直接沟通，减少了由于管理层次过多造成的效率低下及官僚主义问题。
能卖方便面，就能卖茶饮料：同一商业链内扩张，带来极大管理便利性
在北京，统一拥有两家企业：北京统一和北京饮品。二者虽然都属于统一集团的食品次集团，业务却并不冲突。
北京统一主要生产方便面等速食产品，而北京饮品则主要做饮料，这两家企业互为补充，形成配套的商业链。上海统泰与上海统一也是这样的关系。这种由点到面的区域性经营网络，正是统一的布局策略。
1992年1月13日，统一企业集团在中国大陆投资设立的第一个企业——新疆统一企业食品有限公司正式成立。虽然统一正式进入中国大陆市场时，选择了新疆作为自己落地的第一站，而不是北京、上海等大城市。但到现在，短短十年时间，统一企业集团已经在中国大陆投资了50多家企业，并且完成了全面的网络布局，成功占领了中国食品市场。
1998年，统一成立了统一企业(中国)投资有限公司，并以上海为投资重点城市中心，将沿海城市如深圳、上海、天津、哈尔滨等作为纵向投资，沿长江从上海直到武汉、重庆、成都等城市作为横向投资，完成重点大中城市的生产布局和区域扩张。并且在此基础之上，将中国大陆市场划分为了七大区块，在中国主要城市成立区域总部，以此向周边辐射，在附近建立成熟健全的生产基地以及商业、贸易、物流、零售体系，从而组建成高效成熟的区域性经营网络。
在统一将中国大陆市场划分为东北区域、华北区域、华东区域、华南区域、华中区域、西南区域以及西北区域后，统一很快在中国各地建立了十多家方便面企业、十多家饮料企业以及粮食、面粉、啤酒、乳品厂等等。拓展相关业务，扩张经营领域，投资周边事业。点面布局，全面性网络覆盖市场。
在天津，你可能会发现一个有趣的现象：天津统泰用天津统一提供的食粮原料生产出食品，再由天津统一工业提供包装，最后的成品拿到天津家乐福量贩店销售。
统一的经营范围非常广泛，食品领域包括饲料、油脂、食品、饮料、乳品等，产业领域也横跨了食品、零售、物流、金融、贸易、租赁、证券、保险、医药、建筑甚至生物科技、娱乐休闲产业等等。如此多的行业领域，当然会给统一的管理带来难度。但在统一近40年的发展过程当中，统一从不轻易进入一个不熟悉的市场，虽然现在的统一在产品多元化上取得了成功，但从整个集团的主业经营来讲，依然是寄托在食品行业之上。
统一的流通次集团，以流通业为经营基础，虽然在旗下包含了店铺贩卖型、物流型、制造型、网络销售型以及服务型产业，但却在进入的每个行业都遵循在同一个商业链下扩张的原则。在统一的7-Eleven零售网络体系中，统一旗下的统一信息、首阜信息、统智科技、统一武藏野都属于垂直支持的CVX(航母携载战机式的核心产业加附加产业的模式)经营型态，捷盟行销、统昶行销、大智通文化、新兴宅急便送、统一速达等健全的物流体系产业，都与7-Eleven这个最大的连锁商业零售店是最紧密的合作团队伙伴。而统一在其他连锁零售业中的企业，如统一生活、统一星巴克、圣娜多堡、21世纪连锁店以及统一在中国大陆的上海星巴克、在菲律宾的7-Eleven等，依然是属于同一种店铺贩卖式零售店商业形式。
加上统一旗下另外的博客来网络书店、统一集成等以无店铺销售形式存在的商业型态，统一以一个完整的结构体系，同时也以一个完整商业链的形式将其众多的下属企业整合在一起。这些行业组成了一个完善且健全的商业服务体系以及社区服务中心，从商业零售、社区服务到连锁业、物流配送业等等，统一在同一商业链中寻求扩张并建立众多大同小异的企业，而这些企业在赚取高额商业利润的同时又因为行业相近性带来的管理便利使统一的经营成本和商业风险大为减小。
相似于流通次集团的统一食品次集团，也是采取了同样的经营方法，在生产和销售等各个方面也形成了一个简洁高效的产业链结构。如果统一已经在超市、商场、社区店铺建成了一个有效的方便面销售市场体系，那么统一的饮料及其它同类产品便能以最快的速度成功打入这些市场。
每投资一个新厂，只派驻5个管理人员：用高效的机制，规范管理下属企业
吴克诚，两年前被统一集团总部外派到沈阳统一食品有限公司担任总经理，随行的只有4名管理人员，他们也均担任沈阳统一的财务、生产、销售高层主管，辅助吴克诚的工作。除了这个5人团队以外，统一再也没有派出更多的管理人员。
“对于在大陆投资设立的企业，统一总部一般只派驻5名台湾高管到厂，这是统一的惯例。其余均在当地选择人才。” 吴克诚说，统一对于投资设立的每一个新厂，都是按照统一公司的规范式管理制度运作。
以5个人能高效运作一个企业，并成功保持统一的成功特性，其基础是规范的管理。统一创始人高清愿说：“一个大的公司，比如跨国公司，事业是外国人在做，看不到也摸不着，就靠组织制度管理。”统一每投资开设一家新的企业，合同签下来总是厚厚的一大本，各种条件都要具体地列出来。新公司的所有管理规章更是都要一一订下来，更达几十本之多。
统一还有一个制度——轮岗。每隔几年，统一就会将下属企业的中高层主管集体调换，这既可以防止腐败，也能给员工更好的锻炼。不久前，吴克诚和他的4名下属就被集体调换到了天津统一。
在严格规范的管理制度之下，统一可以确保企业的管理工作不因为人为的因素而不可调控。无论何时，一切都会按照企业规章制度正常运作下去。
以统一超商部的门市店铺作业手册为例，其中就有每一项工作的诀窍(Know-how)和标准，各种检核表格，巨细靡遗。比如，教店长如何面试工读生、面试列什么问题，如何开盘损会议、召开门市会议的技巧等。甚至教店长如何处理员工抱怨，包括处理抱怨的各种技巧等各项作业都有明确的规定。
统一企业集团从组织框架到管理方法，都实行分层管理制度。每一位高级管理人员都负责一部分经营业务，并对上层负责。而从统一企业创办以来，名誉董事长吴修齐就为统一企业制定了“三好一公道”的经营理念，并以多角经营、宏观眼光、重视人才为方针，塑造统一的“诚实苦干、创新求进”的立业精神。在统一看来，事无巨细都由高层管理人员来决断是非常效率低下的，在统一企业每级管理人员都有其相应的管理权限，除了应由公司高层决策的重大事项之外，其他应当由自己完成的工作都会自觉完成，不属于自己的工作则会向高层反映。在此次采访中，统一大陆总部的李时德就曾对记者表示抱歉：“有些问题只能由集团高层回答，我们有严格的规定，无权发表自己的个人看法。”
在企业经营日常考核当中，下属企业往往只对次集团或群公司负责，总部并不直接参与下属企业的经营考核，这将有助于将一部分事务工作在应该完成的管理环节得到有效完成。而统一的矩阵模式管理结构，又可以有效保证某个下属企业或管理人员考核工作不会受上一级某些个人因素的影响。
统一不在外面挖人才：稳健的管理团队确保稳妥发展
3年前，统一企业集团开始全面转型，同时也启动了集团高层换班步伐。在统一谋求向国际化发展转型的同时，人才因素变得尤为重要。对于这样一个庞大而复杂的企业来说，统一也带着浓厚的台湾企业的特点，采取了稳健的代传换班的方法。
2002年，统一董事长高清愿展开下一任接班人的换班布局，将8位中年协理升职为副总经理，预示着统一老一批的功臣老将们将全线退居二线，换由新一批的中生代走向前台。在去年，中生代中为首的罗智先即被任命为常务副总经理，与总经理林隆义联手搭档，开展统一新一轮国际化的战略布局。今年6月份，统一将有一次董事会改选会议，如无意外，罗智先将接任林隆义之位担任统一总经理之职。
而身为高清愿女婿的罗智先，则是统一集团一手培养出来的土生土长的人才之一。罗智先出生于1956年，在美国加州大学拿到企业管理硕士学位之后即回到统一，先后担任过统一企业国外部助理、美国统一投资公司(统一集团美国分公司)营运长、统一中国投资公司(统一中国大陆总部)副总经理及董事长特别助理、统一企业行销企划室营运长及统一低温事业群协理、统一企业副总经理等多项职务。
在此前，高清愿和吴修齐、林苍生、林隆义等老一批统一高层，已经在统一工作了近40年之久。在统一长达37年的经营生涯之中，这个稳健且相对固定的高层管理团队对保持统一的持续发展经营起到了决定性的作用。
在统一的中高层管理人员当中，无论是上海统泰的江总，还是大陆总部的李时德，或者被调到天津的吴克诚，都有一个共同的特点：从统一基层做起，熟悉统一的运作机制，有很丰富的管理经验，并有很强的企业归属感，这和统一坚持“人才就在身边”的原则分不开。统一的中高层以上的职位基本上不对外直接招聘，随着企业高速成长，带来升迁的机会都从在职优秀员工中选拔。但同时也坚持公开、公平、公正的企业文化，淡化家族色彩，注意防止牵亲引戚的派系产生。统一人体会到，只要努力，有能力，有成果，就有一级一级升上去的希望。因此，统一形成了很强的企业凝聚力和员工向心力。
统一未来之路还很漫长
虽然统一37年以来的历程表明，它的管理模式有相当成功之处。但在中国大陆市场，统一却落在了后起之秀顶新集团康师傅的后面。顶新集团总部设在中国大陆，集团创始人魏家四兄弟中最年长的魏应州今年刚刚50多岁，并且长驻在中国大陆。与统一想做“百年企业”的目标管理体制相比，康师傅的人员流动性大，并且敢于从外面直接聘请行销高手。这一切都与统一有明显不同。
在统一的管理体制之下，如何防止员工由务实打拼的敬业式变为求稳图安的政府公务员式，以及如何防止整个管理陷于形式化及僵化，将是统一未来几年力图更大发展最需要解决的问题。
