资本运作的波折
单靠统一自身的力量要想达到目标难度很大，尽管进入2004年统一已经开始快马加鞭地设点布阵了。为拓宽自己的融资渠道，几年前统一就开始谋划在内地A股上市，却迟迟不见下文。
2003年7月1日上午，统一集团在台北宣布，旗下的上市公司——统一企业、统一超商，分别将上海统一星巴克咖啡有限公司25%和20%(合计45%)的股权，出售给星巴克咖啡国际公司——美国星巴克的全资公司。为此，统一得到约合人民币1.76亿元资金，用于统一企业和统一超商的投资活动。对统一来说，食品和通路，类似于企业的左臂右膀，同样重要。
台湾统一超商的公共事务处经理王文欣说，在出售股权之后，统一集团就从中获得了巨大的投资收益，收益折合人民币接近2亿元。“我们拿了一个好价钱，还有了一个更强的合作伙伴。”显然，统一既获得了投资退出的巨大收益，同时，也继续成为星巴克驰骋中国的合作伙伴。
这正是统一的期望——在每个点上都能找到强有力的合作对手，以助推统一在内地的扩张速度。
与日清的战略合作，是统一首次让国外同行参与到自己投资的“成熟事业”中。2003年5月，日清食品斥资20亿日元已经买下昆山统一公司10%的股权，未来双方可能会进一步整合品牌与销售渠道，此后三年总投资将达到100亿日元左右。按照双方的合作计划，日清食品将向统一提供方便面制造、品质管理、降低成本及安全管理等领域的相关技术和专业支持。
与光明乳业合资建公司，也是统一关于冷藏饮料的美妙设想。2003年11月初，光明乳业董事长王佳芬就率一批管理人员赴台对统一集团进行了为期一周的访问。在多次商谈后，在2004年2月初，双方初步确定“合作先从冷藏饮料入手”。颜博明对此的解释是，统一在台湾拥有很强大的冷藏饮料业务，但是目前在内地只开展了常温饮料。“光明也想进入这一领域，所以双方希望通过合作，避免将来激烈的市场竞争。”
然而好事多磨。这两项食品业的重要策略联盟，目前都先后陷入迷局。前者因“考量法规变化及双方长期投资策略”而宣布暂停；后者也卡在光明乳业的大股东问题上。
统一在通路方面的进展却是“柳暗花明”。尽管统一通过参股家乐福而一举拿下内地家乐福的销售渠道，但多年来，统一集团总裁高清愿的心事仍是，将7-11超市开进中国内地。
但现实却有点让人失望。直到2002年底，此事仍然悬而未决。有点不耐烦的统一走了一步险棋——对与7-11的合作协议置之不理，先行收购上海良友便利店。颜博明坦承，经营便利店，地理位置是最重要的因素，就上海来说，有很多好的位置都被其他品牌的便利店占据了。如果再不下手，统一只能眼看内地的通路不畅。
2002年11月，统一超商通过一家咨询公司出面，收购了上海良友便利30%的股权。目前，良友便利在上海的便利店数目已超过550家，占据了整个沪上便利店行业的1/5左右，现已进入盈利期。
“为加速进军内地零售市场，将不惜牺牲台湾的7-11。”情急之下，高清愿在同年4月对外宣布，既然7-11阻挠统一到内地开设便利店，那么，统一集团将放弃和7-11的合作，独自建立渠道进入内地。
高清愿说到做到。仅半年时间，统一在内地不仅完成对诺玛特的收购，还在厦门、山东传出开便利店与超市的消息。
“在统一，人们认同通路是产品的‘脚’。”上海连锁经营研究所副所长吴建国认为，统一盯着通路渠道不放，一方面是资本扩张的自然需求，另一方面也是统一整个产业发展的希望所在。统一认为，这种产销一体化的直营方式，减少了商品流通过程中的环节，也避免了入场费等诸多成本，是食品工业发展的必由之路。
