据《中国质量报》报道在崇尚个性的时代，人们从衣食住行等方面都力求突出个人特色。不过，如果走进商店却常常会发现，同类别的产品往往有两个成功的品牌可供选择。事实上，只要稍作留心，就可以看到成功品牌身后那个优秀的竞争对手的踪迹。可口可乐与百事可乐相互纠缠、共同进步的例子是品牌博弈的最好例子。百事可乐成功秘诀更可以被视为“跟风者”的成功法则—————我们找到了一个优秀对手，这就是可口可乐！以可口可乐为镜，百事可乐成长迅速，百事的策略是：“永远比可口可乐在容量上多一点，永远陈列在可口可乐的旁边并努力比它多一些陈列空间，永远比可口可乐低5分钱……”
参与品牌博弈的两大品牌通常在最初时期可被分为“领先者”和“跟风者”，当“跟风者”进入市场后，它们之间在战略战术上无不针锋相对。随后，“跟风者”通过种种努力摆脱了早期的模仿者地位，晋升为“竞争者”，这时在市场上会出现多方激烈竞争的情况。很快，通过市场的考验，“竞争者”甩掉了其他对手同“领先者”形成了博弈的关系，市场地位再度攀升成为“博弈者”，在博弈过程中，双方又不断完善自己、超越自己。此时，双方关系步入互相依存的境界，清楚地明白彼此间处于一种什么状态，这就是品牌博弈所追求的均衡状态—————竞合。
博弈的例子数不胜数，除了可口可乐与百事可乐之外，麦当劳与肯德基、宝洁与联合利华也是典型的例子，它们在品牌的博弈中双方共同成长、不断完善，把一些跟进者远远地甩在后面。
品牌博弈的过程并不是一味追求雷同和寻找绝对的差异，而是要在同质与差异之间寻找一个完美的结合点，使对弈的品牌在消费者的心灵层面有所区分。品牌的产品基本层面即使雷同也无可厚非，但品牌感召力必须要有所区分，这样品牌的个性才能够凸现出来，从而影响消费者面对不同品牌时的购买决策。就可口可乐与百事可乐来看，双方争斗接近百年，至今它们之间的每一个产品线还都是针锋相对的：可口可乐对百事可乐、芬达对美年达。这些产品的口味、包装风格也十分类似，虽然可口可乐一再向消费者强调1％神秘配方，但真正影响消费者购买行为、潜移默化地让消费者区分这两个品牌的是，彼此间在消费者定义和品牌定义上存在着一定的差异。
可口可乐一贯坚持的基础诉求是“可口如一”，而百事可乐则用“渴望无限”。从字面上理解，我们就能发现它们在表达内涵上各不相同。先说“可口如一”，透过这四个字，我们可以感觉到一种“经典和永恒”的品牌调性，而“渴望无限”则代表一种“超年轻”的心理状态，表达的是“激情和期盼”的品牌主张，这两种不同的品牌内涵诉说的是两种截然不同的生活状态，无形中便影响了消费者的购买决策。再看形象代言人的选择，喜欢张柏芝和F4的人，相信在年龄上至少相差5岁，这一切无不证明可口可乐与百事可乐在品牌定义和消费者定义上有所差异。
谈到品牌之间的竞争形式，大多聚焦到产品和价格两个基本面，但是“两乐”之间的品牌博弈，无形中是淡化这两个基本面的，它们争夺的是通过品牌诉求的不同，带来消费者心理感受的差异和消费者主体群落的差别，其真正影响的是消费者心灵层面的东西。
跟风者在追随的过程中做出与领先者或相同或不同的产品，目的是克隆对手。这虽然会让领先者感到不满及压力，但从另一个角度来说，在竞争过程中也客观上提高了领先者的影响力，双方谁也不吃亏。
在产品与品牌诉求方面与领先者达成同质或差异后，作为跟风者还有一道艰巨的工作要做，就是从营销渠道方面加强渗透，逐渐形成对领先者的压力。对于渠道的经营，同样成功的百事可乐针对强大的对手提出“永远比可口可乐在容量上多一点，永远陈列在可口可乐的旁边并努力比它多一些陈列空间，永远比可口可乐低5分钱……”的原则。另外，百事可乐依照可口可乐的直销加深度分销的模式来推广自己的产品，因此经常耳闻百事可乐不惜双倍的价钱去争一个现调点或是C／D店，百事可乐清楚地认识到，只有基础的工作做的比可口可乐更出色，才不会落后。
麦当劳与肯德基这对旗鼓相当的快餐品牌也在中国大打店面之战。当人们看到麦当劳的时候，做出最直接的联想很可能是方圆150米范围内一定会有一家相同规模的肯德基，这就是肯德基的营销战略上的一个聪明举措。
冰淇淋业中，一直处于短兵相接局面的两大外资品牌是和路雪与雀巢。两年前，和路雪就开始尝试新渠道———专卖店，并且视麦当劳为假想敌，希望在销售和路雪散装产品的同时，兼营咖啡等热饮和休闲食品，最终进入餐饮连锁的队列中。和路雪在北京和上海两地实施的冰淇淋专卖策略引起业界极大关注。这是和路雪在渠道策略方面的一种创新，目的是实现与消费者直接对话。虽说和路雪称以麦当劳为榜样，但是业内人士却认为，和路雪的渠道转变是在跟哈根达斯的风，而哈根达斯是雀巢的子品牌。通过这种方式，和路雪不仅可以从哈根达斯手中分杯羹，获得更大的利润空间，而且更好地面向消费者，按和路雪的话说，就是“培育一批认同和路雪文化的忠诚消费者”，可以大大提高消费者对品牌形象的忠诚度。
