多数企业都认为，信息化应该是在企业获得效益后的“选择”，三环啤酒却选择了相反的做法，在他们看来，“正是因为我们还没有利润，所以才上信息化”
站在厂区内一排巨大的白色储酒罐前，席林红说这是青岛啤酒在华北地区最大的分厂，在青啤的北方战略布局中占有重要地位。作为北京青岛啤酒三环有限公司的副总经理，席林红亲身体会了近年来中国啤酒行业翻天覆地的变化。
“啤酒企业的生存状况越来越艰难，”席林红对《互联网周刊》记者说，“物竞天择，适者生存。激烈的市场竞争无情地淘汰了落伍者，又不断产生新的企业。只有不断创新，企业才能持续发展，做到基业长青。”中国目前有400多家啤酒企业，对于这个典型的资本密集型和规模效益型的产业来说，企业的竞争将最终落在管理能力与价值链效率的竞争上，而这些竞争又毫无疑问地要以企业的信息化水平为基础。
等不起的三环啤酒
从北京东直门向东北方向驱车一个多小时，经过顺义，进入密云县果园西路，就来到了三环啤酒的生产基地。这是一个占地220余亩的厂区，听不到机器轰鸣，也看不到频繁走动的员工，白色的厂房略显陈旧，可以看出这是一个经历了不少风霜的老厂。
北京青岛啤酒三环有限公司的前身是北京三环啤酒厂，始建于1988年，现在的主要产品是青岛、山水和云湖三个系列的啤酒。其产品除供应北京本地市场外，还销往河北等地。目前，该公司有员工1200人，年利税额5000余万元，是密云县经济支柱企业之一。
三环啤酒地处啤酒业竞争最激烈的华北地区，其发展历程也可以说是历尽曲折。在上世纪90年代初期，为了加速企业发展，三环啤酒厂选择了当时发展势头很猛的五星啤酒进行合作，公司组建为北京双合盛五星啤酒三环股份公司，产品销量有了很大提高。1995年，三环啤酒又得到了亚投公司的风险投资，合资成立了三环亚太啤酒公司。不过合资并没有让三环人实现在北京市场上扩大疆土的目标，由于自身在管理、机制方面的一些问题，三环逐渐被燕京啤酒甩在后面，企业也陷入了亏损经营的境地。
与此同时，青岛啤酒和燕京啤酒在全国范围内的交锋也日益升级。不久之后，身处北京的三环啤酒受到了挥师北伐的青岛啤酒的青睐。2001年，青啤以1250万美元收购了三环啤酒厂54％的股权，将两大啤酒巨头之争的战火燃烧到了北京，也为经营处于困境中的三环啤酒厂注入了生机。
大树底下好乘凉。有了青啤这棵可以依靠的“大树”，三环啤酒开始了新一轮的起跑。青啤在管理、产品、技术等方面给予了三环诸多支持，同时，信息化建设也被提上了日程。
据席林红介绍，青岛啤酒在信息化建设上有一套先进经验，在跑马圈地之后，青啤总部也准备把自己在信息化方面的方法和心得在全国各个分厂加以普及，三环啤酒的信息化项目也排在了青啤集团的信息化时间表里。但三环的领导者显然等不及了，“市场上的压力是显而易见的，由于信息技术手段的欠缺造成的企业内部的种种弊端也日益严重，三环等不起了。”席林红说。
束缚三环前进的原因有多方面，首当其冲的就是体制问题。三环虽然经历了多次变革，但从管理的模式、制度、习惯以及意识上，都没有完全摆脱计划经济体制的影响，每个组织和部门只对自己的业务负责，而不是对企业的整体流程和客户的利益负责，这大大弱化了企业的整体效能。由此造成的信息散、乱、杂，使管理者不能掌握完整、可靠、及时的信息，这也是导致企业战略执行力差的原因之一。
业务管理流程的不规范是公司高层颇为头疼的另一大问题。例如以储备库存维持生产的运转，掩盖了生产、销售、采购等各环节的衔接问题；而仓库管理本身也存在不少不规范的操作，如白条出库、一张领料单多次出库最后一次登帐，造成帐、卡、物不一致。
现有的信息技术手段比较落后，也让三环有些跟不上时代的步伐。处于企业信息系统核心的MRPII系统还是基于第一代网络和字符界面的，数据处理速度慢，操作不方便，不能为管理和决策提供及时的数据支持。企业内部计算机系统基本处于独立状态，不能实现数据共享，造成了大批的“信息孤岛”。
“缺少信息技术的支持使我们的管理工作无法更加深化和细化。”三环对于这样的现状心急如焚，因此向青啤总部提出了由自己来组织实施信息化建设，青啤总部经过考虑，同意了三环的要求。
没有利润也要上信息化
在北京市一次重点企业信息化交流会上，听了三环啤酒信息化建设的想法，北京市工业促进局副局长常青对席林红说：“你们企业还没有盈利就搞信息化？”席林红并没有觉得尴尬，她直率地回答：“正是因为我们还没有利润，所以才上信息化。”“传统企业需要这样的勇气。”常副局长听后很赞赏三环啤酒的做法。
“企业上ERP，不是要装门面，更不是要让别人看，而是企业的生存和发展需要这样一种管理模式。ERP也不是包治百病的‘灵丹妙药’，而是融合企业自身管理需求的信息化工具。”席林红对信息化建设有着理性的认识。
2003年，三环啤酒开始了调研，并制订出信息化发展总体规划。经过招标，他们选择了和佳为合作伙伴。“我们要找的是一个能够支持企业提升管理水平、能长期合作的可靠伙伴，和佳ERP在食品饮料行业有很多成功案例，这让我们比较有信心。另外，由于和佳是北京的企业，在提供本地服务方面也有优势。”关于软件的选型，三环非常谨慎。
三环首先为信息化提供了充足的硬件保障。“硬件投资金额很大，对于尚在亏损中的三环来说，能拿出这一笔资金，非常不易，这也体现了公司领导信息化建设的决心。”席林红说。
按照和佳咨询人员的建议，三环结合管理评审活动，进行了业务流程的重组，通过合并或增设组织机构，调整部门之间的职能、权限、岗位设置等，重新整合了企业资源，减少了很多不增值的环节，为ERP系统的实施清除了制度上的障碍。
物流系统的整合是此次ERP项目的重点内容。为了在财务部、仓储部、销售公司和扎啤部之间实现销售物流、财务集成，三环实施了和佳ERP中的系统控制、帐务及报表管理、应收帐管理、存货核算、财务核算、库存管理、销售管理和办公OA系统等模块。
同很多传统型制造企业一样，三环啤酒在实施信息化过程中，也遇到了沟沟坎坎。有一次，在沟通例会上，因为双方帐目不符，席林红就差点和财务总监争执起来，但幸运的是，“由于上下齐心，大家都是对事不对人，问题最终都解决了。”
前路漫漫
原料的粉碎、糖化与发酵工艺对于啤酒的质量至关重要，来不得一丝马虎，三环啤酒实施信息化的过程同样小心翼翼。就在这种小心谨慎之中，三环啤酒的ERP取得了阶段性的成功。2004年7月，三环啤酒的一期ERP项目顺利验收。而以生产制造为核心的ERP二期项目也已经准备上马。
目前，三环啤酒已经实现了流程之间的信息集成，物流、信息流和资金流的同步正在形成，并实现了企业范围内的信息共享。ERP规范了各业务环节的流程和衔接，从而减少了不规范的操作行为，还解决了一直困扰三环啤酒的瓶箱管理失控的现象。现在，管理者可以对瓶箱总量、生产可使用量、客户占用量一目了然。而在价格管理上，三环同时加入了总店和连锁店的内容，以一张提货单巧妙地解决了三环财务部门和销售公司财务部门的不同需求。从经济指标上来看，实施ERP后，该公司的库存资金占有率降低了10%～25%，客户的提货时间准确率达到97%以上。
在推进ERP项目的过程中，三环内部的氛围也悄然发生了一些变化。“由于大多数人的计算机基础很差，公司骤然形成了一股学习的风气，很多人都从打字、上网开始学起，乐此不疲。有一天，一位从来没有接触过计算机的老领导，居然在论坛上发了一篇文章，引发了一连串网络讨论。这在以前的三环啤酒是不可想象的事情。”席林红感慨颇深。
尽管取得了颇为明显的进步，但席林红依然难言轻松，毕竟“公司依然没有摆脱不盈利的状况”。按照三环啤酒的规划，该厂准备在五年内成为生产能力达40万吨的大型啤酒生产基地，“这是一个啤酒企业维持正常运转的最佳产量水平，”席林红告诉记者。
对于啤酒企业来说，规模效益固然重要，企业内在的综合素质更为关键。而要提高综合素质，三环啤酒还要在很多方面下大工夫，比如管理、品牌、工艺等。信息化只是一味强身健体的药方，这一课必须补上，但还远远不够。
