康师傅在通路上的特点是全面覆盖，把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。
“三年前，我们曾面临着空前的压力，根据AC尼尔森的调查报告，当时某竞争对手仅距我们一步之遥，康师傅方便面是23.5％的市场占有率，领先不到2％的市场份额。”面对记者，康师傅控股有限公司方便事业群协理卢宗庆长舒了一口气。
“1999年，100亿新台币收购味全，扩张过度带来的资金链紧绷将顶新推至悬崖边缘，我们很长时间没有缓过劲来。”卢回忆说。
当时，某竞争对手不失时机地“趁火打劫”，将毛利降到15％，而康师傅为了保持收益率，坚持30％～40％的毛利政策，眼睁睁看着市场份额大量流失。
不过，在卢眼里，某竞争对手已经丧失了最好的追赶机会。三年前，康师傅与对手的两条市场份额曲线，曾瞬间擦身，却又迅速分离。
“在今天的市场上，我们的份额是32％，而某竞争对手只有14％。而且我们今年的目标是两者出货量要拉大到3：1。”卢说。
全通路深耕
全通路深耕是康师傅的第一件利器。过去三年中，康师傅至少已投资4000万美元在通路布局上。
现在康师傅在中国大陆分东南西北中五大片区，已有三百多个营业点，近五千家经销商，五十五万个销售点，一百三十九个仓库。
“1999年我们就发现了很多问题。中国内地的环境一直在变，以前是厂商想卖什么，消费者就买什么，所以当时我们只要把货交给大经销商去处理，就可以了。另外，那时市场环境也很宽松，都是小厂，竞争不激烈。”卢回忆说。
2000年后，市场上“一夜之间”已经将1300多家方便面淘汰了1000家。
“另外一个重要原因是，我们发现现代型通路也在变革，产品好卖不好卖，更大程度上取决于产品本身的质量与口味，并不需借助经销商的力量去打市场。”卢说。
“所以我们在通路上的努力，每年都要更新，每一阶段有每一阶段不同的做法；先城市后外埠，先现代型通路再做传统型外辅。城市里的每一个商店都能送货，确保多一点销售机会。”卢认为这个繁杂的“手术”直到2003年底才彻底做完。
顶新集团现在的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。
此外，康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域由业务员负责，要求每一个业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。
现代通路方面，业务员必须懂得最基本的行销知识。当业务员拜访家乐福、京客隆这样的现代超市时，他们会强调康师傅是方便面第一品牌，市场占有率达50％，如果有更多的陈列架，商场会得到更多的利润。
某竞争对手总经理曾对媒体承认，直到2003年中，它才开始重视现代化通路，逐步调整对传统通路的依赖度。
此前，某竞争对手并不像顶新那样对通路做一个全面的覆盖。从地图上看来，它的子公司从上至下，哈尔滨、沈阳，直到上海、广州做一个竖切，然后，以上海为中心，再往武汉、成都，直至乌鲁木齐延伸，构成一个“T形”分布。
某竞争对手大陆布点的主要原则是接近市场，‘T’线上布点的都市，都具有交通便利、人口汇集、市场发达等特点。同时，各子公司都具备配销中心的功能，以满足市场需求，达到快速响应市场变化为目的。
在通路上，某竞争对手采取既保留营业分公司，也保留经销商的方式。都市区走营业所，县市及乡村走经销商，所以难免良莠不齐。
“相比之下，康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高。虽然在都市，某竞争对手与康师傅能打个平手。譬如在都市大卖场中，两个品牌销售量差不多。但在县级以下的乡镇，它的量远不及康师傅及地方乡镇企业的品牌。”上海交大品牌学副教授阎峰评论。
新品开拓
康师傅的第二件武器就是新品开拓。卢认为，康师傅之所以能将对手甩开，还在于“我们开拓新产品比较积极，开发能力上略胜一筹。”
“三年来，在这方面的投入在他们的一倍以上。产品的研发与通路的效率相辅相成，不能割裂。产品好，通路就走得快。通路顺畅、点多面广，就有利于我们及时收集反馈信息，了解消费者的口味，调整新产品的研发。”卢说。
“虽然看上去，这是一个技术壁垒并不高的行业，但研发力量是决定性因素。消费者喜新厌旧，口味就是一切。”卢说，“最近三年中，我们新上市的品种占了销售额的45％。”
在台湾，人们吃海鲜味选统一，排骨味就选“味味”，干吃面吃王子面。鉴于此，康师傅在大陆发展出很多副品牌，如面霸120、福满多、小虎队等。
“新品推出的空间很大。打个比方，我们注意到有七成消费者对营养型速食面感兴趣，随着大陆民众个人收入增加，消费者对速食面的需求，从以前吃饱就行，发展到现在开始关心速食面的营养成分。”卢解释说。
阎峰也认为，“中国市场非常不一样，口味千差万别。但在中国这样一个面的故乡，其实还是有许多文章可以大做特做的。如果研制出类似加州面那样的配方，康师傅就能以很独特的产品冲击全球。”
“某竞争对手在进入中国市场常犯了‘老大的傲慢’这个错误。当年，他们把在台湾最畅销的产品带到中国来，认为‘我们爱吃，他们也应该喜欢的’理所当然态度。比方他们将鲜虾面、肉燥面贸然引入大陆市场，结果交了笔不菲的学费。”阎说。
此外，从另一个侧面可以看出竞争对手在开发新产品上欠缺力度。
2003年下半年，某竞争对手东北区域总经理走马上任，在一份公开的报告中，他坦承：统一目前的症结在于“业务架构重叠，无主力产品，市场价格混乱，与通路互动不足，新产品研发跟不上，政策审批不力”。所以，必须“集中重点产品经营，培育品牌”。
作者：茅以宁
