———雀巢全球高级副总裁乔治·萨杜尼认为中国冰淇淋业务刚刚起步
北方依然春寒料峭，一贯给人保守，甚至慢性子印象的国际冰淇淋巨头雀巢，今年却抢先发力。而作为其冰淇淋业务的高级副总裁乔治·萨杜尼，不久前参加了中国北区冰淇淋上市会，这姿态意在表明雀巢总部对中国先机的关注。抢先开局，能否赢得先机？记者就此采访了乔治·萨杜尼（以下简称乔治）。
乔治·萨杜尼(Jorge Sadurni)，雀巢全球高级副总裁。生于墨西哥，1984年调入雀巢乳品中心。之后在西班牙、智利历任数职，1997年调回墨西哥，任雀巢冰淇淋分部经理。现负责中国区冰淇淋业务。
抢占街道砸碎竞争
新京报：今年的新品上市会上，雀巢用铁锤砸冰，说是要砸碎竞争压力。这压力是否来自伊利、蒙牛等本土强势品牌？这是否意味着雀巢要与他们打一场硬仗？
乔治：我们喜欢竞争，这竞争包括国内外。只有这样生产才能提高，我们的对手当然包括伊利、蒙牛。我们“砸冰”，主要是表示要走在竞争的前面，并不是要与他们进行面对面的冲突。从目前来看，我们还是领先的，我们在新品的研发、有效广告投放上，都比竞争者先走了一步。
新京报：雀巢有137年的领先历史，针对不同渠道不同季节，有不同“理货图”，能透露今年行动计划吗？
乔治：在2月20日前，所有新产品必须完成有效铺货。在3月1日前，所有销售物料必须有效投放市场，所有冰柜必须按计划投放市场。
为完成这些“必须”，我们已作了充分的准备与培训，在培训部支持下，我们对经销商与销售团队的培训，到现在为止，累计已达1500天，从产品概念、种类、形式和包装等方面都力图重拳出击，努力争取今年成功。
新京报：今年有什么秘密武器？
乔治：新品是我们吸引新老消费者的一个重要法宝。雀巢全球1/4的销售来自新品。中国市场新品开发是做得最好的国家。今年推出2个冰淇淋品类，14个创新和改良的产品。对于主打的“花心筒”，今年增加了芝士口味。
针对青少年消费群的X脆系列产品，今年又做了进一步改良，中国消费者一定会非常喜爱。还推出了X旋风脆、X粒粒脆，对品牌进行了延伸。对酷一族青少年，推出了一款具有软冰淇淋概念的新品———夏倍酷我挤，人们可学着挤着吃冰品。针对孩子，推出奇趣系列，这在亚洲市场非常畅销，今年首次在中国推出。
我们还有一个口号：占领街道。在街边、在公园、在社区，必须达到我们的产品随时可得，随处可见。不断加强我们的品牌知名度和消费者的认知度。
分级对待不平衡发展
新京报：相对其他国家，中国冰淇淋业务处于何阶段，如何评价？
乔治：单就北京上海等大城市来说，中国并不落后。但就平均消费水平而言，中国还处在起步阶段，这是因为中国比较复杂，城市层次不均衡，所以我们在中国分华南区、华北区、华东区，并按一级市场、二级市场、三级市场分级对待。
各个区域，消费者的爱好不一样，我们就会供应不同品种。总体而言，如果是大城市，是大品牌主导，小城市情况则不是很好，我估计未来是大品牌越大，小品牌会不断缩小。
中国是个非常大的国家，相当于欧洲大陆的面积。对总部来讲，中国是非常有优先权的国家，这不仅因为中国是大国，而且是有潜力的国家。雀巢中国公司拥有高素质的团队，这也是优势之一。
新京报：中国市场是不断变化的，中国消费者心目中，雀巢价格偏高，如何解决？你们如何与中国消费者互动？
乔治：雀巢百年历史，冰淇淋业务只有十多年发展史。1991年底，管理层决定将冰淇淋业务确定为集团的一个重要战略增长点。全球通过购并的方式迅速发展业务。现在总体而言，整个世界冰淇淋销量不平衡。所以每个市场战略不一样，有些是求销量上的不断上升，有些是求销售额的增长。
我们初来中国，主要还是对品牌建立感兴趣。提供好的产品、技术，让中国消费者买得起看得见。于是，我们在上海专门设立研发中心，针对中国消费者的喜好和特点，提供中国化的产品。当然我们总部的产品也通过这个平台转化到中国消费者身边来。
2003年，我们在非常不利的市场环境下，取得比较好的成果，我认为主要支柱在于我们有最好的产品，并不断研发新产品，受到中国消费者的喜爱。雀巢中国公司在这方面做得非常好，他们对本区消费者了解很透彻，从而带动本区产品的发展。
我个人认为，中国消费者是开放的，非常易接受新鲜事物。中国传统文化讲究“吃什么补什么”，这一点和我们公司很默契。我们的宗旨也是提供营养产品。如冰淇淋营养方案是低脂、低糖、以酸奶作为原料，全天然，让冰淇淋带来欢愉。对前景我很乐观。
回击“保守”与“排外”
新京报：我们注意到，雀巢中国公司高级管理层，总部派来的国外人士居多，雀巢是否比较排外，怕用本土人士？
乔治：雀巢中国实际上是非常本地化的公司，99%员工是本地人。雀巢百年传统是不断派本土管理层到瑞士总部学习，然后将所学应用到本地的管理中去。
就我自身经历而言，我先在墨西哥家乡做市场和销售工作，于1984年调入乳品中心。之后在西班牙、智利历任数职，1997年调回墨西哥，任冰淇淋分部经理，虽然任期短暂，也使当地市场取得了显著发展。
我个人认为，雀巢这样做，是让员工不断接受挑战与创新。让更多人参与研发和市场销售，这体现了雀巢既国际化，又本土化的特点。
新京报：外界很多人评价雀巢渐趋保守，效率慢，做事中规中矩，有严重的大公司病，是这样吗？
乔治：我不这样认为。从１９７９年起，雀巢公司就开始了其进入中国市场的努力，在中国取得了持续的赢利性的增长。雀巢公司已经在中国拥有１４家独资企业，１９家控股的合资企业和一个研究中心，在市场上销售奶制品、咖啡、汤料和烹调产品以及眼科药品等众多产品。
雀巢在中国市场上的成功，在很大程度上应该归功于它的中国战略。
在我看来，雀巢持续成功的基础首先在于它的长期稳定发展策略。与其它企业异常重视短期投入产出数据的经营思维相异，总部位于瑞士的雀巢公司更看中企业的长远利益。137年来，雀巢一直致力于对消费者需求、产品、品牌及人的关注。
奶制品和咖啡都是雀巢销售的主要产品，但过去中国国内奶和咖啡的生产量很小，市场需求也很小。“想喝奶不用养头奶牛吧？”这句话很多人都用作过笑谈，但雀巢就是这么做的。
为了在中国卖牛奶和咖啡，我们不遗余力，克服了当时与全世界具有极大差异的中国国情，并且深入农户，从帮助中国发展鲜奶和咖啡豆的生产开始，历经艰难，终于在培育市场的同时也确立了自己在市场上的地位。
上演代言人“噱头”
新京报：在冰品行业里，很少使用代言人，雀巢推出“蓝冰精灵”，这是否是一种跟风行为？
乔治：我们一直强调要走在竞争的前面，这个代言人，也是与消费者加强沟通的需要。去年蓝发、蓝裙、拥有一身魔法的“蓝冰精灵”时尚形象已广为中国消费者认知。
今年我们继续沿用“蓝冰精灵”代言雀巢，换上更加前卫的装束出现在大家眼前，无论是成人还是孩子，都将被她带来的时尚感觉和美味产品所吸引。
新京报：这个代言人给你们带来多大的销售额增长？这是个长期品牌策略吗？
乔治：在雀巢全球食品家族里，雀巢冰淇淋是年轻的后起之秀也是成长相当迅速的产品。在全球冰淇淋中，雀巢的增长速度超过其它任何一家国际公司。
强有力的市场沟通，使我们的形象更加鲜明，通过推出有意义的、时尚的形象代言人，能激起消费者的购买欲望。“蓝冰精灵”给我们拍广告，拍音乐MTV，当我们的竞争对手还没有想到这种策略时，我们已抢先做到了。我们依靠新产品，加上强的沟通，必能领导品牌。
这个代言人是非常成功的，我们将继续她的成功。在今后的5年到10年间都会成为我们产品的代言人，希望能够通过他们给消费者带来欢乐，给我们的企业带来大的发展。
本报记者 危剑侠
