1987年，宗庆后在中国江南名城杭州带领2名退休教师，借款14万元人民币（约合1.75万美元），从卖4分钱一根的棒冰开始了创业历程。
16年过去了，作为“娃哈哈”集团有限公司的董事长，宗庆后已经筑起了一个饮料王国：在全国20多个省市建有50余家全资或控股子公司，总资产60亿元人民币，成为目前中国规模最大、效益最好的食品饮料企业。去年，“娃哈哈”以323万吨成为中国各饮料品牌的产量冠军，分别占全国饮料总量的16%和国内“饮料10强”产量的38%，并保持了29%的同比增速，实现销售收入88亿元。
“‘娃哈哈’品牌的名声，源于我们用世界领先科技和管理办法来追求产品的卓越品质。”宗庆后指出，一方面，公司引进了一系列世界一流科研仪器设备，还先后从美国、德国、意大利、日本等国家引进价值达4亿美金的具有当今世界先进水平的全自动生产线，确保产品的高品质内涵与市场竞争力；另一方面，建立了一整套质量管理与控制体系及配套责任归属体系，立足事前控制和现场控制，加强在线检测的手段和能力，贯穿产品设计、原辅材料、制造、储运、销售、售后服务的全过程，严格监控标准。
20多年来，中国不少饮料企业在激烈的竞争中败下阵来，如今已销声匿迹。而宗庆后却有着这样一个绰号：“不倒翁”。他的企业之所以“不倒”，源于其两条粗壮的腿—品牌力量和营销网络。
当年开发儿童营养液掘得市场第一桶金的时候，宗庆后为“娃哈哈”的品牌塑造打下了坚实的基础。他崇尚“生产具有真正使用价值的产品”的经营理念，所推出的产品让孩子与家长们受益，自然使之对其品牌有着延续下来的信任与青睐。
就核心技术而言，各个饮料企业差别并不太大，“娃哈哈”的核心竞争力在于花了10年工夫织就的一张呈现出有序、持久的市场渗透力和控制力的营销网络，将产品从大都市到乡村覆盖起来：由各级公司和2000多个一级批发商以及更多的二级批发商、三级批发商和销售终端构成，其核心是在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，保证各个环节有序的利益分配，调动整个网络各个节点的积极性，风险共担，利益共享。
在其合资项目里，宗庆后始终没有放弃这样的原则：一是合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；二是“娃哈哈”全权经营。
“面对外资，我们不能把市场拱手相让，而是要他们来找我要销售渠道。”宗庆后说，对外资企业来说，它们和“娃哈哈”的合作只是实现资本的增值，而渠道则固守在“娃哈哈”手中。
还令“娃哈哈”人自豪的是，去年世界杯开赛时，他们公司生产的以“非常可乐”为代表的“非常”系列碳酸饮料的销量已达到59.5万吨，占据国内市场12%的份额，单项产品逼近百事可乐在中国的销量。
“非常”系列选取了从对可乐等碳酸饮料认知不多的中国农村市场起步，制定了以更为便宜的价格“农村包围城市”的战略。“越来越多的中国农民腰包里逐渐有钱了，‘可乐’在他们看来是另外一种生活方式的象征。”宗庆后认为，可口可乐、百事可乐的主要精力在中国的大城市，他们不太了解农村这一低端市场。 “‘娃哈哈’抓住了这一需求，于是，一个占中国总人口80%的农村市场向我们敞开了！可能农民的购买力还不是那么强，但这块市场太大了，一旦它‘苏醒’了，‘娃哈哈’的销售将是几何级增长。”
“娃哈哈”已经感受到了市场饱和的危机。建更多的饮料企业是它一直在做的，但寻找下一个利润增长点则势在必行。宗庆后选择了儿童服装这一领域。 “如果童装做得成功，这将只是公司多元化经营的开端”。在他的规划中，合作项目涉及一系列儿童产品，包括玩具。 (唐元恺)
