五粮液开始做汽车了！消息一经传出，各方质疑接踵而至，归纳起来主要有以下两点：
第一，与五粮液的老本行白酒业相比，汽车实在是相去甚远。五粮液原有的人才资源、市场渠道资源、采购渠道资源，研发能力，包括管理经验、企业文化、品牌资源等都无法支持新的汽车制造业务。五粮液必须重起炉灶，一切从零开始，可谓风险极大。
第二，近期各行业上百亿元增量资金大举进入汽车制造业，汽车行业已有过热之虞。汽车市场真的大到足以消化这么多的资金和产能，而不产生泡沫还有待观察。
赚快钱的机会
国内企业似乎总是对“非相关多元化”表现出强烈的倾向。
PC巨子进军房地产，家电企业挥师手机业，这些都已是过去的新闻，现在大家又铆足了劲一块往汽车行业钻。先后进入汽车业的有家电企业春兰、美的、新飞、小鸭、奥克斯，手机巨头波导，烟草巨头红塔，现在又加上白酒老大五粮液。
为什么这些头脑精明、洞察时势的企业决策者，明知非相关多元化风险重重却仍甘愿豪赌一把呢？这一在美国成熟市场上得出的结论，对于指导国内的企业实践究竟有多大的使用性？
国内的市场化运行才不过短短二十多年，目前正处于快速工业化带来的高速增长阶段，国内产业热点转换频繁，从家电、手机到现在的汽车、房地产、金融、媒体。一个行业在刚刚勃兴的时候由于其丰厚的利润总会吸引其他行业的过剩资本进入，而在市场的逐步成熟与发展中，行业的附加值与平均利润率逐步降低，直到最后趋近于社会总体利润率。身处其中的企业也只能遵从于市场的调配，进入房地产和汽车这样的暴利行业，不过是产业资本的本能作为。而适度多元化的短期策略对于迅速扩大现阶段企业资源积累、确定长期产业方向等都是一个不错的选择。而且，国内的市场竞争体系并未真正建立起来，大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员的进入提供了契机。
总的来说，在国内现阶段的市场竞争条件下，多元化公司通常可比专业化公司获得更大的总营业规模，虽然这并不表示前者在单一产业的运营效率上比后者更高。以国内多元化和专业化较为突出的海尔和格兰仕为例，尽管海尔旗下的产业几乎已经没有国内“数一数二”的，但这并不影响海尔以720亿元的年营业额雄踞国内家电业龙头地位，而格兰仕虽然已经把微波炉做到了全球最大的地位，营业规模也只有60亿元左右。不过，如果计算最终两者实际上为股东赢得了多少利润，海尔未必能够占得上风。
如果抛开产业的概念，更看重所谓的“快钱机会”，实际上从事多元化的国内企业更能够快速积累自己的资产。
为多余资本寻出路
对于五粮液来说，选择多元化可以说是基于现实状况的理性判断。五粮液总裁王国春多次表示，五粮液并不会盲目实施“多元化”，只有在搞好白酒主业之后，才会考虑涉足其他的产业。
2002年五粮液销售收入达到100亿元人民币，实现利税30亿元，规模在中国白酒业中已是最大。而今年9月社科院工业经济研究所公布的2003年国内企业竞争力排名情况进一步证实了五粮液在白酒行业的绝对强势，其竞争力指数为1.6946，名列酿酒食品行业第一，且排名紧随其后的另两家酒厂，竞争力指数分别为0.9641和0.9560，与其相距甚远。但跳出白酒圈，不用说在全国，就是在四川，五粮液也不是最大的，要想扩大规模，为多余的资本寻求出路，在白酒业普遍萎缩、增长空间不大的情况下，只有进行多元化发展。
质疑五粮液为何不进行相关多元化尝试的人大概不知道，其实五粮液集团从上世纪90年代就开始进行围绕着五粮液酒瓶子的相关多元化尝试，如与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的玻璃公司等，只是这些产业至今还没有能与酒业比肩的。当然，选择汽车业相较五粮液以往进行的那些相关多元化尝试可以说风险更高，但若是从风险与利益对比的角度来看，这种风险是企业经营过程中必须面对而且有可能获得高额回报的。
前车之鉴
有一个多元化失败的例子每每被引为教材，就是史玉柱第一次创业的失败。
从表面上看来，史玉柱是败在资金链断裂，败在“多元化经营”上。但从企业战略角度看，史玉柱兵败珠海，实际上是因为史玉柱不懂从结构上去规划企业。1996年，巨人的IT业务(汉卡)和保健品业务(脑黄金)，都还是很不错的，史玉柱失败的根本原因在于，他不明白现代企业在资本结构设计上的游戏规则。巨人的三大业务全部眉毛胡子一把抓在史玉柱一人手里。如果三块业务都吸纳其它投资者，分散股权，组成股份公司，组建各自的董事会，结果也不至如此。
多元化与专业化本身无优劣之分，而在于不同的产业产品结构需要有不同的资本股本结构和人才组织结构来配套。如企业根据各个业务设立不同的事业部。在集团层面上，企业的产业结构是多元化的；而在事业部层面上，却是专业化经营的。对集团而言，事业部就是一个个专业化经营的平台。在资本股本结构的设计上，也有必要保持不同平台之间的区隔，或者说安全距离。这一点，在GE、松下、东芝那里是非常清晰的。
企业经营没有常胜将军，摩托罗拉有铱星之败，而GE也不是所有项目都是成功的。铱星项目的失败，对摩托罗拉有影响，但绝没有产生致命冲击，原因就在于摩托罗拉在开拓新业务时，其资本结构是多元化、社会化的。同样，观察李嘉诚的长江实业系企业以及和记黄埔系企业，各项业务之间，在资本结构、股权结构上，都是非常清晰的。这些对五粮液都是很好的借鉴。
胜出还是出局
五粮液投资汽车能否取得成功，要看三方面：资金、技术、管理能力。
五粮液在资金方面的实力毋容置疑，在技术上，汽车业对于技术人才的需要将比以前更迫切，五粮液当然可以请到各种尖端人才，但由于技术与企业还有一个融合的问题，也就是说，企业对于好的技术，是否具备良好的消化能力，五粮液没有这方面的积累，因此该项目成功的关键因素更取决于第三点--管理能力。
由于五粮液以前的主营业务是白酒，而白酒的管理模式、营销渠道等方面与汽车业没有什么共性，管理能力是否到位，就取决于五粮液集团整合资源的能力。另外，设立相应的资本股本结构和人才组织结构来保证酒业与汽车业互不干扰地健康发展也是当务之急。
还有一个问题是关于汽车行业是否过热。尽管这个行业显得越来越拥挤，“降价”作为一种竞争加剧的信号也屡屡响起，但正如房地产业的泡沫之争一样，谁也没有这个能力给汽车业的现状下个定论。中国汽车工业咨询公司首席分析员贾新光在一次论坛上声称：“未来5年中国轿车市场有多大，我不知道。我相信也没有人敢说他知道。就是有人说他知道你也别信。”贾新光这番话是在回答有人提问中国汽车业是否过热时说的。他的意思就是，既然没有人知道未来的市场有多大，是否过热也就无从谈起。
不管五粮液进军汽车业成败与否，都不是因为这个选择本身的错误，而是在实际的市场竞跑中由于竞技状态不好而输给了对手。从现实状况看，五粮液拥有国内最先进的机械加工设备，目前其下属的普什公司已经接到了重庆长安及日本汽车生产商的1000万元模具订单，从资金上来说，五粮液目前的赢利状况也还良好。在身体素质上，五粮液现在不比别的选手差到哪去，在新的一轮产业竞技中，谁胜出谁出局，现在都还难说。 (陈雅)
