在可口可乐内部，费致修被称为他们的福将。一年多前，费致修致力于太古可口可乐杭州公司的管理工作，随即杭州公司坐上了太古可口可乐系统的头把交椅。２００２年８月底，费致修空降于广东太古可口可乐有限公司，之后广东公司一马当先，今年的业绩出现２５％的增长。根据今年最新的销量统计，广东太古可口可乐更是一举成为太古系统的全球状元。
这应该不是一种巧合。作为一名在饮料行业滚打２０多年的营销老将，费致修自有一套方法。１２月２日，广东太古可口可乐建厂二十年庆典前夕，向来低调的费致修接受了记者的专访。
今年解决了百余个问题
南方都市报：刀枪激战之下，市场不可能存在奇迹，太古可口可乐系统最近连续两大销售冠军皆出于费总之手，请问你的经营之道是什么？
费致修：饮料是一个非常成熟的行业，企业的成功是长期积累的结果，并不是一两个人的功劳。可口可乐系统有着１００多年的经营经验，我们有很多成功和失败的案例得以借鉴，因此成功的几率很大。
如果要说经营之道，我认为沟通很重要。公司管理层的关注点应该是销售第一线，但如果没有沟通，管理层很多时间将放在无效率的内耗上。
太古可口可乐系统向来很注重内部的沟通以及与客户的沟通。例如今年广东太古可口可乐管理层把７０％到８０％的时间放在沟通上，包括与第一线销售队伍的沟通，与消费者的沟通。今年公司管理层曾相继带队，跑遍了广东，下到销售第一线，总共收集了１００多个问题，再一一解决，从而保持了内部流程的畅通。
销售网点超过１０万个
南方都市报：饮料行业的即饮性决定了精耕通路的必要性，太古可口可乐也不会例外。今年广东太古可口可乐上交了一张满意答卷——销售上涨幅度达到了２５％，你们是如何精耕销售通路的？
费致修：广东太古可口可乐内部有三张地图，分别针对销售点、财务管理和配送网点。这三张地图是不同的，销售点的地图越密越好，财务管理的地图上各区域划分明确，而配送地图要寻求最好的“黄金分割点”。只有这三张地图制作出色，而且沟通畅通，才能建立一个完善的销售通路。
而三张地图流畅沟通，惟有一条人力发展之路。因此，２００３年广东太古可口可乐把很多精力放在了人力培训上。
目前，广东太古可口可乐的销售人员在８００人以上，经销商则为上千个。在这支销售队伍的维护下，终端的销售网点超过了１０万个。而明年这支销售队伍还将进一步扩大，仅企业的销售人员就将增加到１０００多个。
每周通报业务员奖金
南方都市报：听说您到广东太古可口可乐后，其中很大的一项变革是激励机制？
费致修：广东太古可口可乐的激励机制从最前沿的业务代表开始。之前公司的激励机制以办事处为单位，但今年彻底打破了大锅饭的机制，考核具体到每个人。各办事处每天都会对每个业务代表的工作量进行统计，公司又会在每个周末通过电脑或手机短信，对每个业务员自身的业绩和得到的奖金进行通报。这种直接的刺激能迅速激励业务员。而主管级和经理级以及管理层都有相应的激励体制。
南方都市报：广东太古可口可乐前两年的短暂低迷是否与对手百事可乐以及诸多国产可乐有关？
费致修：与可口可乐很多装瓶厂的故事相同，由于众多品牌可乐异军突起，１９９９年和２０００年是太古可口可乐的转型期。
之前太古可口可乐以生产为导向，投入的资金基本上用于扩产建厂，对终端零售并不注重，与消费者的沟通也不多，公司很大程度上依赖于几大批发商的几个大的定单。但从１９９９年开始，太古可口可乐度过阵痛后开始转型，每年支出几千万元，把重头戏落在对市场的耕耘上。
今年业务增长达２５％
南方都市报：广东太古可口可乐在未来有何发展规划？
费致修：渠道精耕和内部激励将始终是广东太古可口可乐的重头戏。与此同时，公司明年将主攻非碳酸饮料市场——虽然今年广东太古可口可乐有２５％的销售增长，但大部分来自碳酸饮料。因此，公司明年的目标是实现碳酸饮料、果汁、茶饮料和水的“一揽子”销售。
而明年广东太古可口可乐最重点的投资将是冰冻化设备。目前广东太古可口可乐的管辖区域——佛山以东的地区的冰冻化设备在上万台左右，明年将增加几千台。估计这部分的投入将在几千万元左右。（记者 阮菊英）
对话人物
费致修 广东太古可口可乐董事兼总经理
费致修是台湾人，圣路易华盛顿大学硕士。曾就职于台湾统一企业。
１９９５年，费致修加盟太古台湾可口可乐股份有限公司。
１９９９年，费致修任太古台湾可口可乐股份有限公司销售市场总监；
２００２年，费致修任太古饮料属下的杭州中萃食品有限公司董事兼总经理；
费致修现任广东太古可口可乐有限公司董事兼总经理。
图：
阮菊英 摄
