本来可口可乐一直以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。从20世纪80年代初开始十几年来，在广告宣传基本上采用配上中文解说的美国的电视广告版本，这种策略一直采用到1998年。但是随着中国软饮料市场的飞速发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。去年其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告，明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。
以前，可口可乐的本地化策略的核心是“2L、3O”，即长期（Long term）、本地化（ Local）、 信心（Optimism）、机会（ Opportunity）、公民责任（ Obligation）。以这些理念为基础，可口可乐的本土化策略获得了极大的成功。但是，可口可乐并没有死守这些原则不放，又在全球第一个提出了“Think local, Act local”的本土化思想，其要点是因应本土的需要作相关的决定。可口可乐公司的230多个品牌中，绝大部分是区域性品牌。可口可乐印度分公司推出了具有本地特色的冰茶、冰咖啡、牛奶、矿泉水和一系列果汁饮品，以丰富当地市场。在促销方式上，可口可乐也逐渐改变了以往的全球统一的传统，广告、促销等活动由当地公司负责筹划实施。在中国市场上，可口可乐近几年在春节期间的促销活动都让人耳目一新。鞭炮、春联、泥娃娃“阿福”、十二生肖等这些代表中国文化的东西成为可口可乐公司促销的主题，赢得了中国消费者的认同。
2003年可口可乐年推出了可口可乐的新标识。原来的“波浪形飘带”由单一的飘带图案演变为多层次多颜色的设计；可口可乐弧形瓶改为设计独特的“气泡弧形瓶”；“飞浪红盖”则被可口可乐斯宾瑟英文字体所代替；可口可乐传统的中文字体被更新为更具现代感的斯宾瑟中文字体。按照可口可乐中国饮料有限公司总裁包逸秋的说法，“我们改变的不仅是标志，也是我们与消费者的一种新的沟通方式”。
可口可乐品牌形象本土化创新最典型的一次尝试是2002年春节期间的大阿福包装的推出。喜庆的大红色加上中国传统的阿福娃娃的形象几乎让人忘却了这罐中的褐色液体是外国人舶来的玩意。实际上这也是可口可乐对非常可乐等本土品牌挑战的无声回应。
值得一提的是，土气的大阿福包装、大阿福广告对于某些想当然的、习惯于大骂脑白金的营销专家来说，也许并不是那么可爱的，只是因为是百战百胜的可口可乐在用，所以他们不敢多嘴，同样的手法如果用在非常可乐身上也许就会招来哂笑。其实，真正让人不敢多嘴的应该是可口可乐在选择推广手段甚至选择产品本身的过程中对消费者—而不是老板或者精英分子—意见的尊重。就像当年塞尔希奥·齐曼在取消新配方、恢复老可乐的时候那段精彩的广告词所说的：“我们没这么聪明，也没这么愚蠢，我们要带回老可乐，因为您想要它。”
更换包装、更换标识、更换形象代言人—这些看似虚无的创新对于一个产品的销售额是否能够产生真实的刺激呢？2003年初开始，可口可乐推出了新标识，推出了可口可乐2.3升的超大包装，推出了雪碧的葫芦瓶包装……就在这样一些动作的带动下，全国市场的占有率居然提高了2-3个百分点。广州市场的变化尤其典型，新包装推出之后，可口可乐在广州的销售额居然同比增长28％。通过广告投放量之外的营销战术的调整来刺激消费者需求的做法事实上可口可乐早已经不是第一次尝试了，有一年可口可乐甚至取消加拿大市场全年的广告预算，用省下来的钱改换包装。这样的原因在于，公司从数据调查获知，阻碍产品推广的不是广告的到达率，而是平庸的包装。当然，这些手法同样可以为对手所用，健力宝公司从去年以来推出的第五季和黑色包装的爆果汽便是非常成功的例子。
一个好汉三个帮
自1979年进入中国市场以来，可口可乐公司已投资10多亿美元与它的三个主要的装瓶集团嘉里、太古以及中粮油合作建立了22个装瓶公司共28个装瓶厂，基本上覆盖了全国绝大部分的省份。这一投资的好处在于：首先，公司的生产能力与销售能力能最大程度地与市场需求相配合；其次，在全国建立起非常完善的一套产品分销系统，每个装瓶厂将精力集中于本地市场的运作使得铺货更加深入及迅速；第三，有机会根据各地市场不同的特点进行有针对性地进行市场运作，例如通过不同的口味组合或包装组合，甚至产品定价或市场活动等，从而更好地满足当地消费者的需求；最后，由于避免了长距离的运输带来的成本增加。
不过，如果仅从提高和扩大分销能力的战略意图来讲，百事可乐与可口可乐并无差异，百事可乐在华的投资也同样巨大，为什么百事的市场占有率一直远远落后呢？华南理工大学教授蓝海林对于可口可乐与百事可乐在中国市场的战略进行比较研究后有这样的结论：可口可乐的领先与合作伙伴的选择有极大的关系：
第一，可口可乐公司所选择的伙伴是国际化程度较高，与之合作的时间比较长，因此它们对中国市场的长期战略目标和战略有更加一致的理解，从而使合作各方愿意进行更大的投入；第二，可口可乐公司不需要进行大量的投资；第三，可口可乐公司较少受到国有企业管理体制和观念的限制，因为它的合资灌装厂是几个伙伴，而不是像百事可乐那样是一对一的合作。由此可见，可口可乐公司在中国市场上的战略选择使它又获得了先动的优势。
培养“吃人兄弟”
可口可乐在和老对手百事可乐多年的角力中，其第二品牌雪碧发挥了极为重要的作用。AC尼尔森最新的统计数据显示，在中国市场上雪碧的销售额已经和百事可乐持平。这一柠檬口味软饮料在10年前的时候，因为跟百事旗下集团同类产品七喜的特征太过相近，所以一直固守着自己的一片天地，没有特别卓越的表现。1993年，可口可乐开始拓展和重新定位雪碧的内涵。可口可乐的想法是：为什么不能让它跳出柠檬、酸橙类产品的樊篱，而去参与整个饮料行业的竞争呢？于是可口可乐开始停止谈论透明度和纯度，而是对消费者讲：“您应该在体现您对自身和对生活的态度时想起雪碧。”这样一个抽象的定位使得雪碧在某种程度上放在了同可口可乐、百事可乐竞争同一类心智资源的背景下。说得生动一点，当你到一个饭店吃饭，说要来瓶可乐的时候，你会听到服务员问你：“可口可乐没有，有百事可乐和雪碧要不要？”
这一调整的结果是雪碧成为实际上成长最快的软饮料，销售额四年翻了三番。有人也许会质疑—既然雪碧和同一阵营的老大可口可乐摆在竞争的位置上，它几乎必然要侵蚀可口可乐的市场份额。没错，可口可乐也承认。但问题是，它侵蚀得更多的是百事可乐和七喜的份额。可口可乐管这一招叫做培养“吃人兄弟”。
除了雪碧之外，近年来可口可乐在其他非碳酸饮料产品的拓展方面也非常引人注目。一方面，当市场总容量扩张的时候，市场领先者往往是最大的受益者。另一方面，近年来碳酸饮料相对于其他软饮料的增长来说较为缓慢。因此，无论从动力和压力两方面看，可口可乐开拓新的软饮料产品都势在必行。
于是，可口可乐公司正在向一个全面型饮料公司的方向发展，而不仅仅是碳酸饮料的提供者。可口可乐公司的战略是在有效的盈利前提下，在全世界范围内扩大它的饮料系列，因此，它持续不断地开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。在中国市场上，除了传统的四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“保锐得”运动饮料、“津美乐”、“雪菲力”及“岚风”蜂蜜绿茶饮料和“阳光”茶饮料、“酷儿”果汁饮料，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。
新产品的推广过程中，由于可口可乐内部实现了充分的“资源共享”，世界各地开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，公司把这种做法叫做“本土品牌国际化”。如在中国开发的“天与地”乌龙茶和茉莉花茶被引入新加坡，同时还开发了适合新加坡消费者口味的“天与地”金橘茶。现在风行全国的“岚风”茶饮料是先在日本成功上市后继而推广到香港、上海、广州等国内市场的。可口可乐公司“酷儿”果汁饮料1999年在日本研制成功，2001年跃升为可口可乐公司在日本的第三大主力饮料（仅次于可口可乐及芬达），2001年和2002年相继在韩国、新加坡、中国香港推出。
1997年开始，可口可乐就已经在中国市场推广自己的非碳酸饮料品牌，其中做得最好的是从日本可口可乐公司引进的酷儿。目前酷儿在非碳酸饮料市场上的份额已经达到17％，仅次于统一的鲜橙多。去年，中国可口可乐公司以1.93亿元人民币的代价收购了太古饮品（东莞）有限公司运营的非碳酸饮料生产基地。此举更是显示了可口可乐在非碳酸饮料领域大干一场的决心。据赵彦红透露，目前非碳酸饮料已经为可口可乐（中国）贡献了10％的销售额。 （作者: 邓地）
