1986年，广东蓝带（前身是肇庆啤酒厂）获得了美国蓝带品牌在中国的独家使用权。在这样的基础上，肇庆啤酒厂引进了新设备，另外组建肇庆蓝带啤酒有限公司。
之所以把厂子建在了肇庆，主要是因为蓝带啤酒对水质的高标准要求，而肇庆鼎湖的水与美国蓝带生产基地的水质有着惊人的相同之处。美国蓝带人用了150年时间，摸索出了用偏酸性的软水酿造啤酒，能使啤酒的口感清爽润吼。
也许连广东蓝带人自己也没有想到，他们生产的蓝带啤酒一经推出，在市场上就引起了强烈的反响，填补了当时中国啤酒市场没有高档品牌的市场空白。
仅仅一年多的时间，蓝带品牌就在市场上一炮走红。但要是进一步做大，就需要投入更多的资金才能解决规模瓶颈。这时候香港的李氏兄弟带来了巨额资金表示愿意合作，但条件是要控股蓝带。双方经过谈判，最后广东蓝带迫不得已将60%的股权让给李氏兄弟，自己仅仅保留40%的股份。幸运的是，肇庆蓝带的经营权仍然由广东蓝带掌管。
1992年，精明的香港人拿着蓝带60%的股份到加拿大，以“卢堡中国”的名义在加拿大上市，筹集了将近5亿元人民币的资金，吸引了大量北美投资者。这笔巨额资金的投资为蓝带注入了新鲜的血液，为蓝带的进一步发展奠定了坚实的基础。
第二年，应加拿大投资者的要求，肇庆啤酒厂改名为肇庆蓝带卢堡啤酒有限公司。这个时候的蓝带拥有海外资本的支持资金雄厚，工业销售与资本运作的两条腿走路。使蓝带如鱼得水，市场一路飘红。蓝带的广告投放量巨大，户外广告插遍了珠江三角洲的角角落落，蓝带啤酒天长地久一时间家喻户晓。
广东蓝带看到蓝带啤酒取得如此骄人的市场业绩，而自己亲手组建苦心经营的“肇庆蓝带”，其大部分股份又掌握在香港股东手里，广东蓝带自然心存不甘。于是到1994年广东蓝带组建高利啤酒公司，同样生产与肇庆蓝带一模一样的“蓝带啤酒”。同年高利公司全资收购肇庆啤酒厂，重组为高利蓝带，并以“中国蓝带（CBRBREWING）”在美国纳斯达克（NASDAQ）成功上市。
这就好比卢褒蓝带是广东蓝带的大女儿，嫁给了香港的老板，高利蓝带是广东蓝带的二女儿，嫁到了美国，（后又改嫁深圳华强集团）。1995年广东蓝带组建的“蓝带销售”则是他们两姐妹的弟弟。两位姐姐负责蓝带在中国的生产任务，销售则由“蓝带销售”这个小弟弟完成。美国蓝带可以说是他们姐弟三人的外婆。
卢堡蓝带、高利蓝带的厂房紧紧挨在一起。他们虽系同门，但更是竞争对手而各为其主。卢堡蓝带先发制人，将市场扩展至中国北方，在河北、山东等地收购山东寿光啤酒厂和河北山海关啤酒厂，开始了规模的扩张；高利蓝带不甘示弱，相继在湖北枣阳、四川乐山、吉林三地通过合资的方式建立分厂。
本来，蓝带中国在中国有着厚实的市场基础、不可替代的品牌资源优势和稳定的消费者群体，蓝带很早就迈出了异地扩张的步伐，对企业外部资源的整合力度也很强，加上海外上市的背景，不愁后续资金的投入。蓝带应该有一个长足的发展。但由于蓝带管理架构的交叉重叠过于繁杂，利益的分歧又使整体发展步调不一致。扩张之后的蓝带在各自的区域市场难有起色，不过拾人牙慧。在华北地区，蓝带在青啤、燕京、华润和哈啤的重压下，根本没有踹气的机会。在四川，蓝剑和重庆啤酒虎踞西南，黑马华润强势入川，乐山蓝带难以为继，只得拱手相让给华润集团。
蓝带毕竟是蓝带。尽管股权的混乱，管理的成本居高不下，股权纷争日益激烈，此时的蓝带还是处于上升的状态。
到了19997年，深圳华强集团入主广东蓝带，（获得了广东蓝带60%的股权）华强整合高利蓝带、卢褒中国和蓝带销售。其时正是蓝带发展的鼎盛时期，年产销量在25万吨以上，名列当时中国啤酒行业前5名。谁都以为华强可以拯救蓝带于水火，但遗憾的是，华强的控股，不仅没有结束蓝带的股权纷争，反而使情况进一步复杂，
深圳华强的主业是电子，对于啤酒产业的经营是门外汉。蓝带自身定位是高档品牌，高档品牌需要大量的促销和赊销，市场投入是巨大的。举例来说，蓝带的竞争对手百威一年的市场投入资金是1—2个亿元人民币，华强集团全年的利润不过2.个亿。华强集团的规模和赢利能力都不允许有这样巨大的开支。虽然华强也有将蓝带做大的决心和愿望，但心有余而力不足。
华强的竞争对手太强大了，他们无论从资金规模、市场运作水平都超过了华强。在华南市场，青啤、金威、珠江形成三足鼎立之势，加上百威、生力等外资品牌的冲击，蓝带如强弩之末。
市场的下滑，使广东蓝带的真正东家——肇庆市国资局，对华强失去了耐心和信心。肇庆市国资局当机立断成立“蓝威酒业”国有控股有限公司，全面接管蓝带中国的业务，华强全面控股蓝带的计划落空，黯然出局。
这样，华强集团、广东蓝带、卢堡中国三家股东的股权纷争一直持续到2000年，利益的冲突、管理的混乱、意见的分歧拖了蓝带的后腿，导致曾经不可一世的蓝带风光不再，蓝带的前景堪忧。
