编者按：
本期“与老板对话”，我们特别邀请了社科院工业经济研究所竞争力研究小组的专家张其仔博士，参与“与老板对话”，并请古井集团董事长王效金先生就《中国经营报》的企业竞争力监测体系，从一个对经济学有一定研究和造诣的企业负责人的角度，畅谈了自己的看法，从而从实践的角度，对于企业竞争力研究的深入提供有益的补充。
作为一名企业家，王效金先生的核心观点是，企业竞争力是一个动态的过程。就像古井本身，曾经有过一段辉煌的时期，之后，王效金针对企业在高速发展中逐渐暴露出来的深层次问题，通过引进外部经理人等手段，着手进行企业文化的改造，以使古井获得先进的制度和理念，摆脱改革开放以来中国企业面临的两大怪圈———各领风骚三五年的轮回和对英雄式企业家的过分依赖。
欢迎企业家和我们联系讨论，与竞争力研究专家深度对话，共同探讨企业竞争力话题，让大家听到来自一线的声音。
竞争力是一个动态的过程
主持人：中国社会科学院工业经济研究所和《中国经营报》，前不久发布了对中国上市公司市场竞争力的首期监测结果，其中古井贡酒在白酒行业中名列第7。你在古井做一把手近二十年，又是改革开放以来成长起来的首批优秀企业家，你对竞争力如何理解？
王效金：谈到竞争力，我认为一方面是物质或者技术层面，另外一方面是人的层面，但只有二者结合起来，才能形成真正有活力的强大竞争力。
在构造企业竞争力上，有不少的争议，如多元化与专业化、新建企业与购并企业、单品牌与多品牌等，其实选择什么，都必须与一个企业的现实联系起来，过去古井曾采取过降度降价策略，获得了餐桌利润，很成功。这个成功就是因为它适合古井当时的发展情况。
从我个人的理解来说，谈一个企业的竞争力，离不开企业的现状和支撑力。我认为的支撑力有四大要素：品牌、管理、资本和人才。这四大支撑力处于一种什么样的状况，决定了企业的过去、现在和未来的发展走势，应当把这四个方面融会贯通地进行考虑。
研究一个企业的竞争力，不能只看到企业一年、二年、三年或者五年的情况，跨国公司到中国来，前五年都亏损，人家也不害怕。像白酒这样的传统行业是营销导向，发展到一定程度就必须牺牲利润、追求市场份额，要付出一定的代价。
从发展过程看，企业竞争力也体现为四要素：从观念到态度再到过程，最后是结果。没有好的过程，好结果不能持久；仅仅有好的结果，没有好过程，结果是无法保证的。我的观点，竞争力应是一个动态的过程。之后是持续改进，企业进入一种良性循环。
主持人：企业的竞争力高低不仅受企业自身因素的影响，而且还受产业发展的周期影响，白酒行业整体上看处于饱和状态，市场总量持续下滑，因此，白酒业的成长空间缩小了。这会不会影响古井的竞争力？
王效金：过去对于中国白酒业有一些说法，如白酒业是夕阳工业，成长性小。但我认为，第一不要简单地说白酒业是夕阳行业，凡是与衣食住行相关的行业，都不存在夕阳问题。第二，成长性的问题，行业总体是处于衰退状态。目前的市场总量是420万吨每年，1000多亿元的销售额，高峰时期是805万吨，市场总量仍然巨大；但集中度非常低，一共有三万六七千家工厂，成熟性的大企业非常少。这为有志于成长的企业提供了足够的市场空间。
重视过程
主持人：从你对于竞争力的理解看，现在的你非常重视过程？
王效金：为什么重视过程，一方面保证好的结果必须注重过程，过程的优化，比短期内获得一个不牢靠不持久的结果更重要。
重视过程也是我们古井改革开放二十年的探索中获得的宝贵经验之一。我经常说中国企业面临两大怪圈———轮回和英雄主义。古井也是如此。为什么中国企业不能持续健康地发展，而是你方唱罢我登场，各领风骚三五年一个轮回？因为我们更重视结果而不是过程，以胜败来评判英雄：成功往往是因为一个产品，一个点子，一个特定的时机，或抓住一个稀缺的资源，但企业并没有打好基本功，并没有成熟和先进的制度，没有形成强大的系统支撑力。这时候企业家自己往往骄傲了，社会上也把他捧得很高；膨胀的结果必然是跌下来。
主持人：古井过去就经历了一段时间的成功，你们在1997年前曾经连续多年利润排名白酒行业第二名，仅次于五粮液。其后几年，古井在白酒业的排名虽然并不低，但从内部情况看相对处于一个调整期。
王效金：古井当时的成功，现在看起来应当说是低水平和低层次竞争的结果。不是因为古井贡酒已经拥有了先进的制度、理念及大量人才。我记得看过一本书，书名叫《乱中取胜》，很符合在当时计划经济的大市场环境下，谁能够率先突破计划经济束缚就能成功的情况。从1989年起仅一年多时间，古井就从乱中打出市场，知名度和利润全国排第二位，但是我知道古井当时并不具有第二的实力。
主持人：那么说，你在古井最辉煌的时候就意识到企业存在问题或者说隐患？
王效金：但当时的情况是企业蒸蒸日上，谁说有问题，声音都是微弱的，包括我在内，大家都认为你是在危言耸听。
白酒行业的低水平竞争手段，都能看出来古井的影子，如捆绑式销售，卖酒奖励汽车，奖励出国考察名额，等等，这些当年都是领导潮流的手段，古井是这些手段最大的受益者同时也是受害者，也给我们的健康发展留下了阴影，因为别人一旦跟进，结果就只能是价格战。1996年古井上市，到1997年税后利润达到创纪录的3亿多元，但那时古井已经是一个患病的企业了。
“二流”企业家遭受挫折
主持人：古井当时的高峰也是你产生“三流企业家”说法的时候，第一流的是带领企业发展到一个高峰后能够稳住，然后率领企业再获得一轮新的发展；第二流就是带领企业发展到一个高峰后出现一定的下滑，然后再获得新一轮的发展；第三流就是从高峰一头跌下来。那么从现在看，你认为自己是几流呢？
王效金：我是第二流。
古井在1997年前的快速发展过程中，积累了大量的矛盾和深层次的问题，首先在认识这些问题的过程中，就花费了大量的时间和精力。1997年到1998年，我的声音都很微弱，虽然我们针对暴露出的一些问题，总结出如“摆脱1989年成功阴影”的一些解决办法，并且开始进行结构调整，效果不错，但是并不到位。归根结底，我认识到是古井人存在一种暴发户的心态，但是你说出来又会成为众矢之的，别人劝我不能太激进：“你可以否定你自己，但是否定自己你会失去这个群体，大伙是依靠1989年那样的手段成功的，你王效金更是这样”。
后来我认识到，破除暴发户心态，重要的是解决人的问题，就像历史上所说的“退功臣，引文士”那样，但这样做更会引起内部的地震。之后1999年到2000年的调整，产生了一些成效。但是，我本人在思想上也产生了放松，实际上问题并没有解决。
主持人：于是2001年国家调整白酒行业税收政策，企业就乱了？
王效金：这也让我真正认识到问题的长期性和复杂性，企业的改造真不容易。当时古井的问题大量呈现出来，可以说是谣言四起，杂音很多。这时候让我感受到大厦崩于一旦的滋味，有一种树倒猢狲散的感觉。
主持人：但你还是坚持下来了，产生这样很难令人想像的局面，你思考的是什么？
王效金：一个人领导一个企业，很难完成这样一个全过程，即你领导这个企业从小到大发展起来，之后它遇到问题，可能破产或者倒闭，通过调整还能把企业带回到一个良性发展上来。很多人因为多种原因，很难有这样完整的体验。我个人算是有幸做到了。
“批判”中求新生
主持人：的确，你从35岁就在古井做一把手，现在你已经55岁了，那么你希望把古井带到一个什么程度，可以放心地离开？因为你距离一般意义上的退休年龄不远了。
王效金：我之所以当时没有倒下，一是因为开始注意方法。我以前是不太注意方法的人；二是有坚强的意志。如果我稍微松一口气，或者表现出情绪上有问题，也许古井就危险了。实际上企业垮了，并不是没有钱，而在于信念上，可能一般员工甚至一些中层干部都不会觉察到，当时古井的真金白银也不少，但是一些人产生了最后晚餐的想法，这是很可怕的。当时企业出了一些事情，有些处理了，有的被我压下去没有公开处理，这样没有形成多米诺骨牌效应。
这样更坚定了我要进行彻底改革的决心，不久推出五项政策，我想自己对古井的控制力和影响力还在，但分析起来成功与失败也是各占一半。这些新的措施鼓舞了古井的年轻干部，但是大多数人还犹豫观望，推行起来特别吃力。有时候我甚至感觉到，我说话都不算数了。
主持人：2001年的内乱，也是导致你从2002年开始进行“批判与再造”，从思想深处进行彻底“清算”的原因吧？
王效金：2002年到2003年是从批判中求得新生，开始的时候也没有采用激烈的办法，2002年的批判改造还是比较保守的，开始时我对于员工能否接受没有信心，当时我的想法就是试着往前走一走，能走多远就走多远。但批判与再造推进后，我发现他们完全可以接受。
主持人：往往都是真正出现问题后才能引起大家的重视和痛改前非。除了避免连锁反应，你怎么从思想上使古井人认识到问题并接受你所提出的“批判与再造”呢？
王效金：表面上看起来只有三年时间，但实际上想法从孕育到实施有六七年之多。六七年的时间是一个缓慢的过程，我自己对问题的认识也是逐步加深的，并随着问题的突然爆发，下决心当机立断彻底解决。特殊的时期我也没有采取民主的手段，而是强制式的，如不许妄加评论，必须执行等等。但也注意一些方法，如开会往往是我先听别人说，之后再由我来说。而且，工作分步骤进行实施，有时候第一阶段我不把第二阶段的想法透露出来。我也有意外的感觉，我觉得自己低估了古井的员工和他们的觉悟，批判与再造工作开展得很顺利。
主持人：这是什么原因呢？
王效金：干企业的人也要有一定的政治手段。一件事情如何让大家接受而不反感，我当时面对的不是一个点，而是一条线和一个面，这样点上的某个问题可能暂时绕过去。
以“民主和开放”促变革
主持人：古井的未来是什么？
王效金：我希望是更加开放。总结古井近20年的经验，我自己注重了改革而忽视了开放。
主持人：你的意思是做外科手术多，而进行触及灵魂的工作少？
王效金：这是我认为的自己的最大失误，从1985年起我在古井建立了几十万字的规章，但是现在才真正提到开放。
主持人：由开放来促进改革，我想可能一些原因是古井所处的地区相对封闭，接受新观念比较缓慢，另外白酒又是一个传统的行业。
王效金：你说得对。传统的工艺、方法、意识，必然带来传统的观念，要想推动发展，只能更加开放，改变陈旧的思想意识，以开放促进改革，改革促进发展。
我以前经常请人为企业开药方，后来不开了，因为我觉得没有什么药方，现在看起来，这个药方就是开放和由此带来的民主气息。我只能借用民主这个词汇，指的是企业的原则、制度建设，要符合人性，满足人的基本需求，回归到经济学最基本的原理上，必须承认和尊重人的合理利益。
主持人：为什么你上升到哲学高度了呢？
王效金：这源于对古井改革的思考。我曾经想过，相对于国内目前的情况，古井的制度仍然具有一定的先进性，但是为什么贯彻不下去呢？因为大家都觉得做不到，这与无章可循竟然殊途同归。20年43万字的规章，换来的结果是大家认为做不到，标准制度竟然产生了高不可攀的感觉。我想给古井留下什么？是先进的制度，系统的支撑力量，减少对英雄人物的依赖。
回答你说的哲学高度，我想在中国这样一个复杂的社会环境里，不能就事论事，仅就企业管理而研究管理做不好，应该研究包括经济学甚至是哲学在内的问题。
主持人：你这六七年时间对古井进行改革调整的经历回顾，更多的是一种内心感应式的，我也想看到你采取了哪些外科手术式的措施，主要是引进外来人才？
王效金：说起来是中西医结合式的方法，以引进职业经理人为契机对营销系统进行改造，我们目前引进的人才以有外企工作经验为主，过去都不是做酒的。他们进来，没有那么多老关系，有助于我们与经销商关系的重构。
改革开放许多年来中国白酒行业的发展，都是由外行人引起的。如以孔府家酒等为代表的山东酒，依靠的是在中央台打广告；小糊涂仙依靠的是包装；金六福等以终端取胜。包括我本人，最初也与酒没有关系。
要建立古井的新文化，就要从传统文化中批判地继承。西方的价值观和引进职业经理人带来新的气息，在磨合中融合，在融合中发展。我认为老古井人必须有更开放的心态，不能觉得职业经理人来到这里就是高薪打工的，现在用他们以后就可能不用他们了。这些要成为古井的制度，并把古井优秀的年轻人培养成为职业经理人。
主持人：我知道你的年薪可能还远不如引进的经理人的年薪高，这种双轨制在古井这样一个传统文化氛围比较重的企业，是有矛盾的，你也要协调好这些。
王效金：双轨制只是暂时的。更重要的是企业引进职业经理人需要三大条件：董事长有先进理念和开放心态，并在言行举止中充分地体现出来；改革会付出一定的成本，在某些方面会破坏团队稳定。在具体的操作中，我与职业经理人也会有冲突，表现在文化上，也迫使我要改变自己习以为常的东西，如怎么与他们进行沟通等等。
改造“效忠精神”
主持人：“总要比别人好一点”是你的座右铭，现在古井比别人好一点儿的东西是什么呢？
王效金：我希望是制度，我们将在2004年形成新的一整套完整的制度体系。
中国企业的第二个怪圈就是个人英雄主义。我给古井留下什么，我不可能克隆一个王效金，也不会指定接班人，只有先进的制度和理念，先进的流程，不是英雄主宰这一切。这是古井批判再造的灵魂，也是成为可持续发展的企业，基业长青的关键因素。
主持人：你这些年进行了这些探索，但是你所说的两大怪圈都与你有直接关系，你就是一个英雄式的企业家，古井过去的成功与你有很大的关系。那么，这些年推动古井改造过程中，自己的收获是什么？
王效金：实际上一句话，古井的批判与再造实际上都是王效金的批判与再造。批判谁都是批判我自己，再造也是这样。
主持人：看到你在企业进行的批判与再造，我想许多人会联想起“文革”，会想起思想政治工作，你不觉得以这种方法进行企业文化建设手法落后吗？
王效金：古井的改革发展到今天的水平，需要进一步的深化，牵涉人的问题，再也不能像过去那样温良恭俭让的态度，在中国，鲁迅先生说过一句话我记忆非常深刻，挪动一张桌子都要流血的。我们使用批判这个词，有否定自我，哲学中否定之否定的意义。
至于说形式使人想起文革，传统的思想政治工作方法来进行企业文化的推动与改造是老方法，但我们考虑一下中国的国情之复杂，显而易见，让老百姓接受，让企业的上万名普通员工接受，恐怕再也没有比中国共产党的思想政治工作更好的方式了。革除陈规陋习也是如此。过去大家对“思想政治工作”有看法，我们也应用了西方企业管理的先进方法，如微软公司的“铁篦梳理”，从企业领导开始，由全体员工对你进行全面的考评，很形象，就像用铁梳子那样强硬地刮去每个人头脑中落后的东西，这也是中西合璧式的。
主持人：那么，古井创业多年一脉传承的精神中，有那些被铁篦梳理出去了呢？
王效金：如过去提倡的效忠精神，效忠于企业，大家庭观念，还有一些类似的东西，过去都是我亲自参与起草搞出来的，并运用各种形式不厌其烦地进行宣传，但到今天又成为古井发展中的拦路虎。一开始遭到大家的反对，认为伤了大家的感情，之后我也进行了调整。
主持人：效忠思想、大家庭观念是当时古井企业文化的核心吗？
王效金：是表现物。古井企业文化的核心，仍然是当年的诸如团结拼搏创业等东西，它们仍然没有过时，就像美国的宪法，有200多年的历史了。只不过在新时期我们对于古井文化的具体表现有了新的表述。
牺牲合理利益，确保古井改制
主持人：看来你很羡慕美国有那么一部宪法。但是我们觉得，无论是古井发展的需要，还是你所提倡的“合理利益”，最后的改革，可能不仅要触及灵魂深处，也一定要触及产权。这也是国企改革的一个趋势，但是这样一个
改革的困难程度也是可想而知的，不知道你有没有一个完整的思路。
王效金：你说的很对。合理利益不仅适用于企业员工，同样也适用于企业的管理层。刚才已经说过了，在中国动一张桌子就要流血的，我思考古井改制，必须有第三方介入。改制会导致一部分人不平衡，包括企业内部的人，地方政府和所处社会周边环境。如果都只是员工持股，管理层收购，如传统的送一点儿再买一点儿的做法，在古井并不是不能操作，因为古井是良性资产，寻找贷款是很容易的。但是这种操作在中国目前的情况下，不可避免地会受到有内部交易猜测的嫌疑，因为它本身就是内部控制人的交易形成的。只有第三方的介入，才有可能形成一个社会的公平价格。
主持人：引进战略投资人，也会带来一系列的问题，某种程度上就像引进职业经理人一样。
王效金：对，首先要形成理念的良好沟通，其次是对于产业发展要有共识，第三则是如何看待古井的老员工，如果采取一般的买断员工工龄下岗的办法，一定要以不能带来社会动荡为前提。我觉得这个问题不仅对团队有所交待，也要对员工有所交待，而且对政府也要有交待。我目前处于包括第三方在内的几股力量的矛盾中心。
不改革也可以过几年好日子，但是古井有没有前途，决定于改革，我们不能再失去这个机会了，我必须推动和领导这次改革。我已经在一些场合表示过，古井的改制成功后，股份部分除了我自己掏钱买下的部分，其余的如政府奖励或者银行贷款购买的那些股份，我都要以某种形式归还给政府或者企业。
主持人：困难很大，也许会导致你的晚节不保，令你引以为自豪的“全过程”不全？
王效金：古井改制的那一天，我必须牺牲我的合理利益，才能确保古井的改制进行。
王效金
生于1949年，曾下放务农，做过机械工人，现任古井集团董事长。全国劳动模范，九届全国人大代表。安徽古井集团
集团公司2002年完成工业增加值3.13亿元，完成销售收入11.04亿元，总资产达36.57亿元。集团公司的核心企业安徽古井贡酒股份有限公司，1996年在深圳上市。2002年“古井贡”品牌价值经权威机构认定，在中国最有价值品牌排行榜上名列第19位，品牌价值为37.38亿元。
