起点低 成长快
与世界饮料加工业的历史相比较，中国饮料工业起步较晚、饮料企业的总体规模偏小、数量较多，但发展速度很快。以1982年饮料列入国家计划管理产品为新起点，20年中，中国饮料在年产量44万吨的基础上，总产量保持了21.1％的年均增幅。在1997年和2002年实现了两次标志性突破，即1069万吨和2025万吨。人均消费15.8公斤，不足世界平均水平约50公斤的30％。
1983年，中国饮料市场尚未全面开放，可口可乐和百事可乐在中国仅有两个装瓶厂，饮料品牌基本上都是地方品牌，饮料生产主要集中在俗称的“八大汽水厂”。1993年起，可口可乐、百事可乐加快进入中国各地市场的速度，饮料市场的竞争度提高，带来了中国本土品牌的大洗牌。
目前中国饮料市场的品牌，主要有“两乐”为代表的国际品牌和以 “十强”为代表的本土品牌，这些大品牌在市场中的主流地位基本确立。
品牌竞争不断加剧
资料显示，当今世界软饮料行业的供给增长已经超过世界经济增长可能带来的需求增加，竞争日益激烈。中国庞大的人口所蕴藏的巨大消费市场已成为国际饮料巨头们抢夺的最后一块大蛋糕。一方面，在经过了20年大发展后，中国的饮料工业迎来了新的发展机遇；另一方面，饮料行业的竞争又越来越激烈，越来越白热化。缺乏明确的战略方向、缺乏核心竞争力、过度强调价格竞争、研发资金短缺、新企业、地方品牌多，全国品牌少、品牌集中度有限等问题困扰着中国企业。国内饮料企业如何面对复杂多变的市场竞争，如何在竞争中健康成长，这是摆在所有饮料企业面前的一个严峻课题。
这就要求中国企业要有明确的战略定位。战略需要解决的首要问题是确定一个企业的目标客户，即企业为谁服务，从谁身上赚钱的问题。对于大部分企业来说，目标客户的改变意味着进入一个新领域，战略需要解决的另一个问题是和谁竞争以及用什么方式竞争。军事学上最崇尚的原则是“不战而屈人之兵”，企业最上策的竞争是选择没有竞争对手的领域耕耘。有所为有所不为不是新鲜的理论，关键是谁能在诱惑面前有所不为，在困顿之时有所作为。但无论何时，都应始终在目标主线上不断地夯实与提升。
在自然界，没有两个物种能在同一个地区用同样的方式生存，同样，企业要么在经济的生物链上，找到自己独一无二的位置，要么就面临被淘汰的危险。最终，一个企业应该至少有营销和技术两个方面的核心能力，就像一辆汽车至少应该有发动机和轮子一样。
这就是当今备受业界推崇的差异化营销。用卡夫食品
公司市场部高级副经理乔尔·韦纳尔的话说就是：“想像中同质的消费者已经不存在了，他们都是拥有几种特征的综合体。”今天，只要存在两个以上客户，需求就会不同。也就是说，客户细分已成为未来制胜的关键。
锻造强势品牌
有人说：“中国只有品牌，但还没有几家像可口可乐、西门子、微软这样的强势品牌”。且不论“名牌兴国”是不是企业家的责任，创造、培养及壮大自己的品牌肯定是一个企业成功的前提。像下围棋一样，做企业也有不同的段位，不入围的企业只是有能力生产某个产品，对消费者来说，它是一个完全可以用另外一个商品替代的东西。低段的企业其产品虽有名字和记号，但消费者仅仅知其名而并不一定买其账。高段的企业则有自己的品牌，其支撑点不仅仅是知名度，更多的是消费者的忠诚度。与10年前相比，中国饮料企业的段位总体上有了很大的提高，但同国外比，还有相当的差距。产品可以模仿，品牌却无法复制。因为产品摆放在货架上，品牌则在消费者的心目中。知名度可以短期策划出来，而客户信任及客户忠诚则必须日积月累。
中国饮料企业离高段位的距离还很远，无论内涵还是外延都需要进一步丰富和扩充。实践证明，国际化程度越高，本土化的东西越有价值。因为只有它是惟一的。我们自然要借鉴国际上的做法，但更重要的是发掘中国自己特色的产品和营销方式，特别是要强化产品的文化品位，提高产品的文化附加值，增强产品的消费文化底蕴，这是培植中国饮料参 天大树的必经之路。(田晓明 宋明霞)
