郑俊怀：
现任内蒙古伊利实业集团股份有限公司党委书记、董事长兼CEO。1983年，时年33岁的郑俊怀临危受命，担任了当时已濒临破产的呼市国营回民奶食品厂厂长。在郑俊怀的带领下，经过二十年的不懈奋斗，这个在当时年利税仅4.7万元的小厂，发展成了年产值几十亿元的大型乳制品企业———伊利集团。
业务模式，固守与突破
主持人：前不久，伊利集团全面启动现代化的牧场园区前期示范工程建设项目，这个项目的建成，可以看作是伊利集团“公司＋农户”建设优质奶源基地模式的一个延伸。你如何评价这种新的奶源建设的业务模式？目前的模式和你理想中的架构有何区别？
郑俊怀：这几年乳业进步很大，各方面都有了很大的提高。与此同时，在环境、市场、消费者的需求等方面，也发生了巨大的变化。在新的形势下，创新是一个企业永恒的话题，伊利作为中国乳业的市场领先者，更需要如此。事实上，在现代化牧场园区建设之前，我们就已经把由我们自己开创的“公司＋农户”这一奶源基地建设的传统模式进行了丰富与革新，我们兴建了大量的现代化奶站和养殖小区，实现了由个体分散向相对集中的过渡。
从国际范围来看，奶源基地由大群体小规模向小群体大规模转变，走科学化、规模化、集约化的奶牛养殖道路是一种趋势。我们率先建牧场园区，可以说是在奶源基地建设方面，尤其是在完善产品质量保证体系方面，完成了一个从量变到质变的飞跃。
新模式对企业发展的推动是非常明显的，可以更进一步地提高奶牛养殖规模和品质，逐步建立稳固的优质高产奶源基地，不断满足市场在牛奶品质方面更高的需求。另外，它还可以大幅带动周边地区多年来形成的分散饲养模式向集约化经营方向发展，这对地方经济的拉动、农牧民的致富有很大作用。
主持人：由伊利集团首创的“公司＋农户”，分散饲养、集中挤奶的奶源基地建设模式，如今已成为众多乳品企业纷纷效仿的典范。所以我们不难想到，建设牧场园区的做法也会有企业模仿。如果那样的话可能会引起竞争对手之间在奶源等资源上的争夺，伊利担心别人模仿吗？
郑俊怀：坦率地讲，我们不但不担心这种模仿，反而会很欣慰地看到我们所开创的模式在中国乳业的迅速推广，对社会做一些有益的事是我毕生的追求。从我的内心来讲，我们当然需要在市场中有一个领袖群伦的地位与声望，但这并不意味着我们对其他企业的成长有一种敌视甚至仇恨的情绪。其实有时候我想，一个优秀企业与平庸企业最大的区别，可能就是心态。竞争尽管残酷，但显然不只是你死我活这一种结果，我们为什么不去谋求一个共赢的局面呢？
任何一种业务模式，被复制是它不可更改的命运，作为后来者，跟进策略无疑是最智慧的。我们希望其他兄弟企业都能够迅速地成长。别的对手可以学我们，养牛大户也可以自由选择加入哪个牧场园区，政府也可以进行必要的宏观调控。因为只有这样，中国乳业的整体实力才能够真正地壮大起来。当然，对伊利这种领导性品牌而言，我们要做的就是创新，不断地创新，创新一种模式，领一时风气之先。
乳业格局，大小企业各归其位
主持人：你认为，未来三年，中国乳制品行业发生的最大变化会是什么？伊利集团发生的最大变化会是什么？
郑俊怀：我想未来三年，中国乳业最大的变化应该不离开以下几个方面：
一是行业集中度的进一步提高。目前全国有1500多家乳品企业在一起竞争，这肯定是一种短暂的局面，优胜劣汰是不可避免的，兼并整合浪潮将席卷整个行业。我个人估计这个数字，至少要缩水三分之一。而部分行业巨头则会实力大增，拥有国际竞争力，国际市场将有所突破。
二是市场秩序会进一步规范，市场竞争进入一个比耐心、比智慧的良性阶段。
三是会涌现一些很有个性的中小乳业企业，与伊利这些龙头企业群星闪耀。实际上，在任何一个领域，那些很有个性的中小企业，永远不缺乏市场。它们将与大企业一起，为消费者提供最好的产品与服务。
伊利最大的变化，我想应该是企业会比今天更成熟一些。
主持人：经营乳业具有区域市场的特点，很难突破。伊利集团率先提出“中国伊利”的战略，目前进展怎样？其中最大的挑战和困难在哪里？
郑俊怀：“中国伊利”的战略，是伊利国际化的需要。早在1997年，我们为了实现这一战略，就把公司的经营主线变为以资本经营为主线，以产品经营为依托。近几年来，伊利集团通过收购、兼并、资产重组、托管等方式先后在内蒙古中西部地区、北京、上海、黑龙江、河北、陕西等地建立了自己的生产基地，使企业规模迅速扩大。为尽快实现全国生产，从今年起，伊利还将广泛采用并购、整合、合作与自建等多种有效方式进行生产扩张。仅在液态奶方面，就将以每年至少五个生产基地的速度进行增加。
实际上，产业经营与资本经营贯穿于伊利集团发展的整个过程，但随着公司的快速发展，品牌经营等其他形式也融入到企业的发展中，我们相信多轮驱动必将促进伊利集团的长足发展。
从我的观点来讲，我认为品牌是很重要的，如果没有品牌，资本运作也好，产品经营也好，都很难进行。品牌是资本经营、产品经营的基础。
最大的挑战与困难，在于扩张的风险把握及整合过程中的文化融合。对于任何一个志向远大的企业而言，这些问题都回避不了。我们的解决之道是，扩张前的准备，要做到一切尽在掌握之中，胸有成竹。而在企业整合时，则是将对对方的最大尊重与伊利的企业文化及管理机制有机组合起来。
主持人：随着大量资金的涌入，乳品行业的竞争定会趋于白热化。面对新情况，伊利有没有考虑过如何继续保持高增长？考虑过多元化吗？我指的是不相关的多元化。
郑俊怀：其实在我看来，中国乳业还有至少十年的黄金时期。在这个时候，企业没有必要心生杂念，只要扎扎实实地发展，不遗余力地培育市场，企业获得一个较快的发展速度是很自然的事情。伊利作为领导性品牌，更富有一种发展之外的责任感。在未来的几年里，中国乳业涌现实力超群有国际竞争力的企业是具有战略意义的，从这个层面讲，伊利专注于乳业的发展更是责无旁贷。所以在较长的一段时间之内，伊利都不会考虑不相关的多元化。作为上市公司，目前伊利主营业务的集中度差不多是最高的，这表明了我们的姿态，那就是要把乳业做大做强。
直面竞争
主持人：在企业的真实经营环境中，可能会遇到一些非常不好的事情。比如胡乱地炒作概念、恶意攻击对手，极端的情况甚至可能是采取违法手段来敲诈勒索企业。作为全国性的乳品企业，伊利集团遇到形形色色的不正当竞争，你们如何应对？
郑俊怀：在目前的市场初级阶段，出现不规则、无序的行为，这都很正常，问题关键在于如何看待、化解和规避这些异常情况。树大招风、高处不胜寒，伊利当然有可能遇到这些事情。但是只要我们把握好自己，摆正自己的心态，我们就可以根据具体情况来从容面对各种不正当行为，或正面解释疏导，或保持沉默待谣言不攻自破，或借助政府、协会的力量。总之，伊利崇尚的是一种良性的竞争智慧，保持和倡导健康的竞争心态，那种以牙还牙的态度是不可取的，这样做只会让恶性竞争大行其道。并且，我们还会以自己的地位与影响力，来推动整个行业的良性发展。我想一个健康有序的竞争环境，从来都不是天然生成的，它总是从混沌中慢慢清晰起来，可能开始会有一些污垢，但最终它总会非常整洁。这个清扫污垢的工作，需要各级政府、大小企业、公众来共同完成。
主持人：作为一个有抱负的行业领导者，想要承担起引导市场健康发展的重任，恐怕除了提倡理念之外，还要采取一些切实的措施。
郑俊怀：我们当然有些具体的措施。首先，我们和同行保持经常沟通，大家具备一个良好的关系。在市场上，我们是竞争对手，但这并不妨碍我们在一些问题上达成共识。在双方都有利的情况下，每年我们通过峰会、座谈等各种正式、非正式的沟通，大家就行业发展的动作达成一些共识。企业，尤其是大企业，不能够单单考虑自己的利益，而是要想办法制造多赢的局面。其次是通过行业协会和政府部门，一起来促成合理的行业规范、行业标准。当然了，作为成长市场的龙头企业，我们要起示范和带头作用。大家看到这样做对彼此都有利，自然会跟着你做了。
副手和接班
主持人：业内人士有一种说法，说伊利是“一个宽容的英雄与多个著名的副手”。这几年，你有一些副手离开了伊利。由于你的沉默，江湖上各种版本的说法很多，今天想听听你的说法。
郑俊怀：我认为，一个企业、一个团队
在发展的过程中，不断地有变化和更新，这是很正常的现象。在我离任助手中，有的是年龄大了要退休，有的是觉得自己到了一定的阶段，愿意自己去开创事业。这都无可非议。
我知道外界是喜欢谈论和打听这些事情的，但是不评价我的部下是我的原则，虽然他们离开了，但我要对他们负责，我更要对自己负责。虽然他们不当我的助手了，离开了这个企业，但我仍然希望他们能把事情做得更好。我希望伊利这个大学校能够培养出更多的人才，我希望中国的乳业能更快地发展。至于在还是不在伊利服务，都是他们自己的自由选择。
另外，成功企业的经验表明，企业的持续发展不是依赖于一个人，它要靠一个团队、一套机制、一种文化来支撑。实际上，跨国公司能够做50年、80年、100年，这不是某一个人能做到的，它是靠文化、靠机制、靠用人。靠任何一个人都不可能做到100年，伊利成长史也表明了，团队的力量是最重要的。在伊利的20年里，我与无数的优秀同事合作过，也亲眼看到很多年轻有为的青年是如何成长起来的。这些都是很令人高兴的事情。你也看到了，我们的人才构架是很合理的。我想随着伊利的进一步壮大、成熟、开放，会有更多优秀的人才加盟。
主持人：面对这么多的优秀人才，你考虑过接班人的问题了吗？
郑俊怀：首先，从公司的治理结构上说，因为我们是上市公司，我的职位是由董事会来任命的。董事会选人的标准在于，你能不能把企业做好，能不能让企业发展，能不能满足股东的期望。
从个人的角度来看，我今年53岁，在伊利呆了21年了。21年让我对伊利产生了深深的感情。我的目标是把伊利当做一项事业来看待、来发展。所以一旦自己不能让这个企业继续发展，就应该离开。因为这个企业不是你一个人的企业。但我衷心希望当我退下来的时候，这个企业还在发展，当我离开人世的时候，这个企业还存在。这就是我追求的目标。
至于谁会接我的班，扛起伊利的大旗，我想关键并不是取决于我，而是取决于他自己。但前提条件是他要得到大家的信任与爱戴，有能力、有魄力、有水平、有很好的个人魅力。
新十年，雄心毕现
记者：刚刚过去的十年，无疑是伊利骄傲的十年。十年的时间，实现了百倍的增长速度，这不能不说是一种奇迹。通常人们的意愿总是希望奇迹会继续下去，新十年，伊利的目标是什么？
郑俊怀：我们希望在2012年，实现销售收入300亿人民币，跻身于世界乳业20强。我们提出这样的目标，并不是在喊口号，或者是作秀式地画一张饼。伊利一贯的作风是务实，在强调前瞻性的同时十分注重现实性。我们制定这个目标，结合了很多因素，包括我们企业的自身情况，竞争对手的分析以及国际、国内乳业市场大环境。
目前来看，世界乳业20强最后一位的销售收入是15亿美元。可能有些人会想，以伊利目前的实力，达到这样的目标用十年的时间岂不是很奢侈？但我们要看到，所有企业都会在未来的十年里有程度不同的发展，你在变化，对手也在变化。伊利是以目前排在世界乳业15名的实力，即22亿～25亿美元的销售收入为参照的。我们对实现这样的目标很自信。
记者：但目标与现实是两回事，在目标没有实现之前，目标永远只是目标。你觉得伊利实现这样的目标，最大的挑战是什么？
郑俊怀：我们的管理团队最近在看两本书，都是詹姆斯·C·柯林斯教授写的，一本叫《基业长青》，一本叫《从优秀到卓越》。单单从书名看，实际上很符合我个人的心愿，那就是把伊利发展成一家优秀的、卓越的公司，做成百年老店。
我认为，最大的挑战永远来自于自身。放到世界范围看，伊利还算不上一家伟大的企业，甚至谈不上有多么优秀。企业还有不少缺陷和不足，我们要摆正自己的位置，调整好自己的心态。有两点是比较关键的，一是伊利能不能成为真正意义上的学习型组织；二是伊利能不能够在发展的过程中学会否定自己。从人的本性来讲，一个人最难的就是否定自己，企业也同理。
伊利集团
是全国乳品行业龙头企业之一。伊利雪糕、冰淇淋连续八年产销量居全国第一，超高温灭菌奶连续三年产销量居全国第一，奶粉、奶茶粉产销量居全国前三位。2002年，公司实现主营业务收入40.10亿元，年利税达5亿元。2003年上半年，集团主营业务收入29.26亿元，利税突破3.9亿元。自1993年组建伊利集团以来，十年历程实现了百倍增速。
伊利股票自1996年3月上市以来，一直被评为“30指数”样本股。
主持人的话
拒绝神化
吴威
20年前，伊利集团公司还是呼和浩特市一个回民奶食品厂，当时的固定资产41万元，职工76人，年利税4.7万元，20年过去了，伊利集团在郑俊怀的带领下，已经发展成年销售额60亿元(2003年的预测销售额)的现代大型企业集团。这样的成绩，即便是在企业明星不断涌现的中国，也依然可以被我们“解读”为一个“神话”。
采访中，郑俊怀反复说：“我只是一个普普通通的老百姓。”“我们伊利要协调方方面面的利益，消费者的、合作伙伴的、政府的、牧民的、竞争对手的利益，我们都要考虑。”“我们重视每一个环节，奶源、生产、市场，哪方面都不能放松。”
这些话太平淡了，以致于很容易被人忽视它的真正价值，但正是这些平淡的话语，揭示了现阶段中国企业持续发展的真理。
企业家都是聪明人，他们难道不知道“谦虚使人进步，骄傲让人落后”的真理吗？他们难道不知道从别人的失败中汲取教训吗？然而，教训被晾到一边，商业神话被制造，错误被惊人复制，改变的只是人物和事件表象。为什么？
答案，就在于企业家的素质。
一个人取得成就，自信心肯定会增强。但是，当他的自信心膨胀到超过一定限度，以至于忽视了自己的作为一个“人”的局限性，这时，问题就出现了——他开始不愿承认自己的不足和谦卑，甚至开始藏匿这种不足和谦卑，寻求外部力量来装扮自己，用虚伪的成就来掩盖自己，由“人”到“神”的演变开始了。
这样一来，企业这辆列车就会驶入另一条轨道。经营企业不再是为了股东回报、社会责任、伙伴利益和员工福利，而是为了将错误不断的人塑造成无所不能、无所指责的神，并且还要阻碍别人向他挑战。
所以，妨碍企业家持续发展的一个因素就是，对权力、地位的过分迷恋。能否克服这种迷恋和欲望，是相当大一部分企业家在中国加入世贸组织之后能否持续发展的一块试金石。
当企业家克制了个人对权位的过分追求，也就是破解了个人之“神”，之后，企业家才能着力去塑造组织之“神”——企业的核心价值观、愿景和团队。
对企业经营来说，企业持续发展战略的根本就是，破个人的“神”，立组织的“神”。塑造组织之“神”，并且去遵守它、执行它，企业才能凝聚人心、汇集人气，才会持续发展、基业长青。
