面对这个连锁零售业的巨人，中国零售企业是否会害怕？
其实，近在眼前的家乐福远比沃尔玛来势凶猛。2002年，它已经在20个中国城市开设了36家分店，销售了120亿人民币的商品，并且实现了赢利，相形之下，沃尔玛逊色很多。
至少是现在，沃尔玛并不那么可怕，在中国广阔的土地上星星点点的28家连锁店远未形成规模，以至最具竞争力的物流体系还没有实现理想状态的信息化，而其开店的数量已经接近政策许可的底线，没有规模，沃尔玛只能靠自掏腰包实现"天天平价"。
这就是中国的沃尔玛，资本实力、管理水平高人一筹，市场表现差强人意，信息物流缺少用武之地，比起美国的那个沃尔玛和中国零售业心中的沃尔玛，中国市场上实实在在的沃尔玛的身影并不高大。它在这块市场争取到一席之地，分享的市场份额更算不上大，面对它的攻势，中国的零售企业感到的压力也并不那么大。
尽管如此，也没有人敢小看中国的沃尔玛，而中国的零售业更应该至少读懂三个不同的沃尔玛，第一个是那个不可一世的美国沃尔玛，第二个是中国市场当下的"不完整"沃尔玛，更要紧的在于，要看到等待零售业完全开放，规模扩张完毕的沃尔玛。透过沃尔玛的中国虚像，看清美国沃尔玛商业王国的实景，中国零售企业只需要一些观察力再加上一点点想像力就会明白它有多么可怕：供应商已经把它团团围住，唯唯诺诺的迎合沃尔玛的各种想法；消费者则蜂拥而至，享受着"上帝般的服务"，并可能从此不再迈进其他连锁店的大门；而它的信息物流一旦发挥全力，沃尔玛实现的就不仅是"天天平价"，而是令中国零售企业害怕的"最低价"。
沃尔玛的中国棋盘
北京并非是已经进驻中国7年的沃尔玛的第一站，但却是其扩张战略中具有象征意义的一颗棋子。2003年，这个连锁巨人在中国从南走到北，从东走到西，从大陆的边缘向中心挺进，但沃尔玛的中国事业注定不会一帆风顺
沃尔玛北上
2003年7月11日，世界第一大零售连锁集团—沃尔玛连锁公司(Wal-Mart Stores Inc.)旗下的山姆会员商店在北京正式开业，这是它在中国的第5家会员商店。对沃尔玛来说，进入北京这个全国潜力最大、竞争也最激烈的市场标志着它在中国北方扩张的加速。自从1996年落户深圳，7年内沃尔玛陆续在中国开设了28家连锁店，包括了沃尔玛的全部三种业态：山姆会员商店、购物中心和社区商店，从地域上看这些沃尔玛连锁店聚集于长江以南地区，深圳、东莞、汕头、福州、厦门、昆明这些南方城市占了沃尔玛全部门店数量的75%。
连锁零售业的最大客户群是普通百姓，但沃尔玛却将北京会员店的客户群定位为“有车有房”这一在中国日益壮大，但比例相对很小的人群，沃尔玛中国有限公司山姆店副总裁Tom McLaughlin认为，“选择北京这样的大城市是因为这里有人数众多的富裕阶层，山姆会员商店将主要面对那些高学历和高收入的消费者，其中很多人都有私家车和自有住房。”沃尔玛致力于为这些“有车有房”的会员提供价廉质优的商品和无微不至的服务，让顾客即使在超市购物也能够享受到VIP般的待遇。于是，沃尔玛刚刚开业的北京山姆会员店选址在离北京市中心约有40分钟车程的西郊石景山区，店堂占地面积18000平方米，拥有1300个车位和46条收银通道，以保证顾客快捷便利的购物。
为了迎合北京消费者的喜好，沃尔玛做出了不少调整，沃尔玛中国有限公司区域营运总监何国良指出，北京山姆会员店的4万多种商品都是经过精心选择，最畅销、最适合本地的产品，其中沃尔玛的自有品牌“MembersMark”更是山姆会员商店的一大优势，“这些价廉物美的商品是我们的会员在别处无法买到的。”在新开业的北京山姆会员店，沃尔玛特别设置了大型的生鲜食品区，供应各种活鱼，还有现场制作的比萨饼、烤鸡和各种主、副食品，这正是中国很多超市的共同之处。与其他国家和地区的山姆会员店不同的是，北京山姆会员店一楼店面的很大一部分被辟为电子产品销售区，这里有视听设备、个人电脑以及各种IT产品。而在美国的山姆会员店里，电子产品一般只占一到两个货架。“我们认为这些电子产品对富裕阶层会非常有吸引力”，Tom McLaughlin这样解释如此设置的原因。沃尔玛公关部方面透露，“目前山姆会员店在中国的会员数已近30万人，深圳山姆会员店曾创下山姆会员店全球单日销售额最高纪录—1000万人民币。深圳能做好会员店，我们相信在北京也能做好。”
布局：从南走到北从东走到西
稍微留意一下沃尔玛山姆会员店在中国的发展轨迹就会发现，此前沃尔玛的4家会员店都分布在“沿边”城市：深圳、福州、昆明和长春，此次进入北京是第一次在内陆中心城市开店，有业内人士认为，沃尔玛很可能将以北京为中心覆盖周围其他城市。此外，考虑到沃尔玛的大部分门店目前均分布在南方，北京山姆会员店的开张也可以视为沃尔玛在中国北方扩张的前奏。
据沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰透露，2004年底或2005年初沃尔玛将在北京开设第二家店，那会是一家面向更多普通消费者的社区超市，店址则选在北京西单商业街向南1公里，紧邻生意兴旺的SOGO购物中心。
除了中国北方，沃尔玛还在向东西两翼延伸势力范围，首先进入它视野的是“东方明珠”上海和中国最年轻的直辖市重庆。有报道称，沃尔玛将在上海开设首家门店，目前业态暂定为社区商店。而就在北京山姆会员店开业前一周，沃尔玛亚洲区总裁亲临重庆，并宣布不久之后沃尔玛即将落户山城。从地图上来看，沃尔玛在中国的脚步很明显是由南向北走，而现在它已经进入了大举扩张阶段。据透露，沃尔玛还计划在2003年内在中国再开设7家新店，这样它在中国的连锁店总数将达到35家。随着规模的扩大，区域布局的成熟，沃尔玛的规模效应将更为明显，物流、配送体系也将发挥更大的作用。
两步错棋
进驻北京后，沃尔玛的扩张步伐可能就此加快，但却也不是一帆风顺，就在北京山姆会员店开张前不久，沃尔玛在昆明和大连连续遭遇了2次失利。
2003年7月4日，沃尔玛宣布将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场，计划在今年10月10日停止营业并开始改建工程。为什么决定改弦更张？沃尔玛方面解释说，“在过去几个月里，通过对昆明山姆会员商店的拜访以及会员的来信，我们清楚地了解到昆明会员期望能获得不同的购物体验。应昆明当地消费者的需求，我们决定将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场。沃尔玛购物广场以更多的商品种类、更小的包装，将更加能满足会员朋友的需求。”
在大连，沃尔玛出师未捷，1.7万名山姆会员不得不接受退卡的安排。沃尔玛方面对此的解释是“由于业主违约，未能如期交付租赁场所，致使大连山姆会员店迟迟未能开业。因此，大连沃尔玛百货有限公司已向中国国际经济贸易仲裁委员会申请仲裁以终止租赁合同。”据了解，大连山姆会员店在最高峰的时候，曾经发展了2.5万名会员，后因商店迟迟未能开业，约有8000名会员已经办理了退卡。2003年7月4日，沃尔玛正式宣布为了避免经济上和声誉上的巨大损失，将为余下的1.7万名会员退卡。尽管业主违约并非沃尔玛的责任，但这一事件也可以反映出在处理与中国当地合作伙伴关系上，沃尔玛似乎还需要更多的经验。沃尔玛在昆明和大连的失利似乎说明了会员店并不像沃尔玛想象中那么适合中国城市。在会员商店的每一种商品品类中，一般只有几种品牌可供选择。而这些品牌一般都是被消费者广泛认可的第一或第二品牌。这样做的目的，一方面是为了使店方可以通过大批量采购大大降低成本，最终让利给会员；另一方面，会员商店通过替顾客精心选择高质量的商品品牌，大大减少了会员因购物时面对众多品牌选择所需耗费的时间成本。这就是会员制商店与普通超市和大卖场的不同之处。大多数业界人士认为，会员制商店的转型即使在中国一些发达地区也有先例，这不仅与当地人的购买力水平有关，也与地理环境和消费习惯有关。比如像昆明这样的城市购物相对比较方便，一次性购很多物品的必要性不大。
面对外界的质疑，沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰解释说：“我们选择会员店的标准是有足够消费能力的大城市，我们相信这种业态在中国有足够的发展空间”。然而目前中国的零售市场已大有人满为患之势，仅以北京地区为例，大大小小近千家超市以相差无几的价格出售着千篇一律的商品，要想在其中脱颖而出谈何容易。
沃尔玛的中国隐痛
作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。
据了解，目前商务部批准沃尔玛可以在中国的38个城市布点开店，但布点的数量指标一共只有30个。也就是说，沃尔玛最多只能在中国开设30家控股的零售点，从第31家开始股权结构必须进行相应变动，向中方倾斜。沃尔玛在中国苦心经营7年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它自身的采购体系及物流体系无法跟上。沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。最明显的例子就是上海，事实上沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事才一直未果，这一拖就是8年。在2003年最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势，这不能不说是沃尔玛心中的一块隐痛。
采购成就赢利
其实，除了显而易见的门店销售模式外，沃尔玛在中国获益的另一个最大来源是采购中心，低廉的成本和日益发达的物流系统使沃尔玛从中国采购中得到了不少实惠。
沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向外界表示，中国正在成为沃尔玛全球采购的重要基地，“沃尔玛利用与中国制造业厂家的关系为其开发或定制专供中国消费者的产品。去年我们在中国采购了120亿美元的商品，今年这一数字将达到150亿。我们计划未来5年之内，在中国的采购金额扩大到每年250至300亿美元。”据统计，沃尔玛在中国的采购额以每年20%的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。现在，深圳和上海作为沃尔玛的全球采购中心和分中心负责全球、华东等地区的采购工作，其中最被沃尔玛总部看重的是位于深圳的全球采购中心。
沃尔玛方面透露，2002年公司采购中国产品总额已超过120亿美元，其中95%以上来自深圳，约占全球55个国家采购总值的2/3。沃尔玛全球销售额以每年200亿美元的速度增长，在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，其总部高层多次到深圳就此事进行切磋和商谈。未来的2年内，沃尔玛中国将停止采购外包，并将年销售额1900亿美元的商品全部交给在深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络完成。沃尔玛总部表示，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质商品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。
中国制造水平的大幅度提高促使外国零售商纷纷把眼光投向中国，此外，中国在服装、日用品和家用电器等一系列产品上的价格优势也使这些零售商乐得从中国进货。据统计，外国零售商2002年一共从中国购置了近400亿美元的商品，占中国出口总量的11.3%。2003年7月29日到31日，2003年跨国采购洽谈会将在上海举办，目前已有沃尔玛、欧尚、家乐福等63家大型跨国公司报名参加，这也正显示出了零售巨头对中国采购中心地位的集体认同。沃尔玛的竞争对手家乐福在中国已开办9个采购基地；英国的连锁超级市场Tesco也将于今年在广东深圳设立一个采购中心；全世界最大的家庭改进零售业者，也是美国排行第二的零售企业Home Depot即将在上海与深圳之间选择一个城市开办采购中心；日本零售巨头Aeon也准备于2004年在广东省开设一个分销及采购基地。
跨国公司在中国对供应商的争夺，同样是沃尔玛给中国连锁零售业带来的冲击。像沃尔玛这样的跨国零售企业通常都拥有全球统一的产销链，在许多国家其自有品牌产品在其总销售额中占到了30%至60%，在一些发展中国家更是抢占了当地的流通主渠道，甚至对当地制造业实现了控制。由于沃尔玛的强势地位，它给予供应商的公平待遇是别的零售企业无法比拟的。进入沃尔玛不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”—不收回扣，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货……这就是供应商争相“追捧”沃尔玛的原因。
但这种情况却使中国零售业越来越感到不寒而栗。中国零售企业东方集团董事长张宏伟在他的“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，甚至会导致中国经济的空洞化。众多业内人士指出，一旦国际零售企业掌握了流通主渠道，中国的工业企业将沦为外资流通企业生产贴牌产品的加工车间，中国自己的工业品牌将销声匿迹，最终将威胁到国家的经济安全。入世后的3年保护期即将到头，如果中国不能指望供应商自动绕开沃尔玛，那么如何应对跨国零售的采购战略确实将是中国零售业最棘手的问题。
被缚的巨人
信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步
沃尔玛所到之处，都会在当地引
起类似投下重磅炸弹般的轰动，在中国零售业这个巨大的市场中，沃尔玛发出的耀眼光芒是谁也无法阻挡。然而今年6月份，美林公司出台的一份调查报告，却似乎在这片灼亮的光芒中投下了一个黑影。美林的这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运做进行了评估，调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售企业都处于亏损状态，沃尔玛当然也不利外。其实，在中国，沃尔玛的店面经营没有实现赢利已经不是一个秘密，自从1996年，沃尔玛正式进入以来，其店面经营就一直处于亏损的状态。这似乎与沃尔玛在其本土发展的强劲势头格格不入。
改变美国商业规则的巨人
在美国，沃尔玛几乎每年保持15%的增长率，麦肯锡公司的一项调查报告表明，美国在1995至1999年之间的生产力增长中，有八分之一可以归功于“沃尔玛”这三个字。沃尔玛的雄厚实力令它成为美国零售业中势力最大的公司，它对供应商残酷压价以实现对顾客“天天平价”的承诺；它节俭的企业文化得以把管理成本控制在最低的限度，从而为自己留下利润空间；它的信息系统无处不在，规模庞大，从而在竞争激烈的零售业中确立了竞争优势，比起那些客户至上的服务准则，这些才是沃尔玛的看家本领。
回顾一下沃尔玛的发展历程，1962年在美国阿肯色州的一个小镇成立的“沃尔玛折扣店”的发展势头一发不可收拾。在发展的初期，沃尔玛的创始人沃尔顿坚持“绝不在超过1万人口的城市中开店”，在后来的实践中，沃尔玛切实体会到在城市边缘开店的优势：那些因为数量太小而被忽视的小城镇居民同样渴望优质、廉价的商品。对此，清华大学经济管理学院MBA市场营销教授李飞认为：在中小城镇建立廉价商品连锁店的选址原则为沃尔玛的发展打下了牢固基础，使得沃尔玛在实力较弱的初期可以避免太激烈的竞争。上个世纪70年代初，沃尔玛上市之后就开始以平均每年28家新店的速度扩张，现在，沃尔玛在美国有传统连锁店1700多家，超市952家，山姆俱乐部商店479家，在其他的国家和地区还有1000多家连锁店，“沃尔玛帝国”已经气势磅礴。在发展的几十年里，沃尔玛一直恪守着薄利多销的经营战略。为了降低成本，增加商品周转速度，沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在上世纪80年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额。当时，这种做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。当沃尔玛呈现出勃勃发展势头的时候，沃尔玛与时俱进的采用了信息系统。而信息系统的采用为沃尔玛的发展起到了助推的作用。
沃尔玛高效率的物流配送中心一直以来就被业界认为是沃尔玛成功的关键因素之一，在美国，每一家沃尔玛分店销售的任何一款商品，都会通过沃尔玛的卫星通信系统，及时反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛的5000多家供应商。从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短的数小时内可以完成整个配送的流程，大大提高了营业的高效率和准确性。如果说在20世纪80年代以前，沃尔玛削减成本的做法主要是依赖沃尔顿倡导的个人节约意识的话，那么，在80年代以后，沃尔玛解决成本的做法则更多的来自对信息系统的依赖。在美国，沃尔玛拥有最大的民用数据库，其规模甚至超过了美国电报电话公司。1980年，当凯马特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱的时候，沃尔玛却通过计算机系统将一美元销售额的配货费用降低到2美分，而它对手的却为5美分。
在海外没有被延续的辉煌
“农村包围城市”、管理创新以及高效信息系统的应用成就了沃尔玛迅速崛起的神话。在美国本土巨大的成功，无疑使这位超级“山姆大叔”实施跨国扩张战略时充满了无穷的自信和胆量。在美国赚了个盆满钵满之后，沃尔玛力图在海外复制其在美国大获全胜的经营模式。
然而，海外扩张的道路并没有延续沃尔玛在美国演绎的辉煌。自1991年开始海外扩张以来，历经十余年的发展，沃尔玛只在9个国家站稳了脚跟，在海外的1000多家分店，对沃尔玛的销售贡献率还不到20%。在欧洲国家沃尔玛发展尤为不顺，由于上个世纪70年代，法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制，致使法国本土市场日趋饱和，法国本土最大的零售企业家乐福也不得不到海外拓展，沃尔玛进入后根本就是无计可施。对于沃尔玛在欧洲市场的受挫，法国LAFAYETTE公司高级副总裁派里克·伯格曼分析说：“零售业其实是一个很本地化的行业，一些跨国零售商在欧洲进展并不顺利，就是这个原因。沃尔玛也没能例外，在进入的法国以后不久就想接着进攻德国，但是沃尔玛在的法国并不赚钱，反而赔了很多钱，因为它根本竞争不过法国当地的零售业，所以至今它也不敢进入德国。”
沃尔玛在美国形成的企业文化和经验由于文化的不同，并没有如愿以偿地复制到欧洲，沃尔玛的美国模式在中国能否最终获得成功目前也尚难做出结论。营销大师米尔顿·科特勒曾说：“应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。中国基于不同的地区文化、法律、品味及只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，正像欧洲商业表现出的多样性。相反，美国市场则具有显著的同质性。”在中国，沃尔玛的零售店面至今仍然没有赢利的事实似乎也在宣告沃尔玛在中国，在某种程度上也存在着不可完全复制的境遇。
最核心的就是最要害的
《沃尔玛成功秘诀》一书着重强调：灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。围绕着一个配送中心密集建店，当店的数量达到一定的规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证价格在市场上的优势。然而，在中国乃至整个亚洲，沃尔玛也还没有建立起像美国那样的、有高科技支持的配送中心。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，在能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候，才能够呈现出它的规模效应，如果规模没有达到一定的程度，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。而到目前为止，沃尔玛在960万平方公里的中国也不过才设立了28家分店。沃尔玛配送中心的规模效应根本无法呈现出来。
一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有盈利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，而在当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”
沃尔玛在深圳建立了国内唯一的配送中心，就连这个全国唯一的配送中心，在目前也只能处于半闲置状态。结果是，市场价格不能完全压下来。在北方区，沃尔玛目前还没有建立配送中心，其企业内部人员表示，“虽然未来有可能在天津建立一个，但至少一段时期内沃尔玛这方面的优势还体现不出来。未来一两年北京使用的仍是深圳的配送中心，运输速度比较慢，而成本较高。”
沃尔玛领先对手的核心竞争力来源于依靠商业卫星支持的后台信息处理系统，这套系统能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。但是在中国这颗卫星毫无用处，政策上的限制使沃尔玛不可能共享全球采购系统、全球物流系统。沃尔玛在中国要想达到美国沃尔玛的规模，就必须等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。
从根本上说，由于没有规模效应，导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最核心的优势在中国彻底失去了作用。沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。
巨人的屈服
在执着地要把美国的沃尔玛复制到中国的时候，除了配送体系在中国不能发挥高效率外，沃尔玛在美国所坚持的许多条款，在中国不得不面临着“屈服”的命运。
在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI(数据交换接口)，就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁，在中国经过了近二十年的发展，尚且还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。“没有EDI(数据交换接口)，就别来找我”就目前来看，也似乎成为沃尔玛对供应商的一句空谈。
据沃尔玛一位员工介绍，中国的网络环境目前远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，他们只能在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。
而沃尔玛中国目前使用的电脑系统和扫描枪仍然停留在美国上世纪80年代的技术水平。同时，又由于沃尔玛的网络系统发挥作用的能力在中国受到硬件限制，也使得系统中各环节不能做到像在国外那样严密配合，从而造成了资源浪费。在美国，沃尔玛因自己的企业文化被选为“最受雇员欢迎的公司”，现在，它又把诸如“公仆领导”等管理理念带入中国。在沃尔玛的员工卡上面没有标明职位，只有姓名、照片和一句“我们的同事创造非凡”的口号，在美国这种“现场指导和鼓励”的管理方式能够让员工们感到非常富有人情味，但沃尔玛的中国员工们对这种激励机制普遍缺乏兴趣。
在沃尔玛只有20%的正式员工，而80%的员工是临时工，这是当年创始人沃尔顿为了降低企业运营成本而采取的一项措施，这项措施也被移植到中国。这种缺乏物质激励和令员工缺乏归属感的机制所导致的一个严重后果是造成了大量人才流失，坚持“管理人员本土化的战略”的沃尔玛为国内民营零售企业培养了大量管理人员。在南方，人们把沃尔玛称做“国内零售企业的培训学校”，万佳、新一佳等许多超市的管理人员都曾在沃尔玛工作，甚至有一些零售企业从管理层到员工的80%都有沃尔玛的工作经验。
尽管遭此种种，但对沃尔玛这算不上是致命的打击。据一位业内人士的分析，沃尔玛把国外先进的管理经验和信息系统移植到中国，这肯定需要一个过程。在美国，它也是这样慢慢做起来的。虽然现在看来，店面经营亏损，但是沃尔玛愿意亏，也亏得起。在中国，沃尔玛本来就作好了在零售市场7年之内不盈利的准备，它的每一个行动都是经过深思熟虑的。
尽管在目前的状况下，沃尔玛在美国的种种优势还不能完全发挥出来，可是这也意味着，相对于美国的沃尔玛而言，中国的沃尔玛还不是一个完整的沃尔玛，毕竟沃尔玛在中国还只是处于战略调整的初级阶段。据专家的分析，等到2005年，零售市场全面开放，沃尔玛将能够调配全球的资源，到那个时，沃尔玛可能真的会利用自己的强势地位，在中国完完全全地复制自己了。
零售市场混战前奏
外资零售企业不再是定点着陆，而是在大举北上、西进、南迁，全面争夺中国零售企业的生存空间，中国零售业格局在2003年也将被这些趋势改写
看好中国庞大市场的绝不仅仅是沃尔玛。据北京市商委披露，紧随沃尔玛其后，2003年内世界十大零售品牌均将登陆北京，其中欧尚、百安居、易初莲花、华润万佳、DIA已经进入筹备开业阶段；麦德龙、欧倍德、乐华梅兰已完成审批手续，正在寻址、准备动工；著名便利店品牌7-11则正在等待中国有关部门的审批。看来，2003年的北京零售市场将掀起一场新的竞争风暴，而世界零售巨头的纷至沓来也将使中国零售格局从此改写。
零售业外资西进
在广西南宁，普尔斯马特的到来让人们看到了跨国零售商西部掘金的开始。零售巨鳄普尔斯马特日前宣布与广西南方商业集团签约，在南宁合作开设诺玛特购物中心，这则消息在中国零售界引起了不小的震动。虽然入世后政府鼓励外资进入西部，但外资进入西北、西南零售业的举措还屈指可数。普尔斯马特对此解释说，广西拥有的丰富资源及优惠政策，是普尔斯马特关注广西的重要原因。普尔斯马特的策略是利用自己在中国已经拥有的零售优势及在世界各地的销售网络，与广西携手共同培育市场。
在云南，沃尔玛连续开出了3家门店，直追拥有4家门店的家乐福，这个数字甚至远远高于沃尔玛在中国其他省份如辽宁、黑龙江等地的门店数量。沃尔玛“割据”云南的动作迅速得出乎人们意料。很显然，对于像云南这样自成一体的消费市场，沃尔玛的策略是“抢占先机”。
在天府之国四川，家乐福、普尔斯马特已经先后进驻，并且占据了成都和重庆两块风水宝地。家乐福早在1995年进入中国，1997年便在重庆、成都先后开店。而普尔斯马特则计划在四川开出会员店、购物中心和超市全部三种业态，足见对西部市场的重视。而现在，沃尔玛也决意登陆重庆，此外，欧尚也在与成都锦江区政府积极接触，商谈投资开店事宜。
虽然专家们预言，入世后中国的东部地区将成为中外零售商竞争的焦点，而西部中国由于基础设施薄弱，外资零售企业在这些地方还没学会使运营成本减少，因此短期内不会大批进入，暂时会“风平浪静”。但现实中的变化日新月异，跨国零售企业不但没有放弃西部，反而发起了一轮又一轮的“西进运动”。在零售行业越来越向规模要效益的今天，全面布局中国不仅仅是沃尔玛，也是家乐福、普尔斯马特等跨国零售企业共同的策略。
市场空间还有多大？
沃尔玛的到来正像一个前奏，它已经引起了北京市场现有零售企业的高度关注。与山姆会员店相隔一个街区便是普尔斯马特旗下的诺马特购物中心，两家的竞争关系引人关注。作为北京第一家会员店的拥有者，普尔斯马特认为会员店在北京仍然大有可为。据普尔斯马特市场部负责人透露，“目前我们在北京的会员人数主卡已经达到了10万，如果加上副卡，普尔斯马特的会员已经有20万左右。作为一个国际大城市，北京市场的顾客成份越来越复杂，顾客的要求也越来越高。因此各种业态都有其生存的空间，会员店和大卖场各有各的顾客，不存在谁抢了谁市场的问题。北京的零售市场远未饱和，这可能也是众多国际零售企业纷纷进驻的原因之一。”
谈到与沃尔玛毗邻而居，这位负责人认为，商业中心向郊区扩展现在在国外已经非常普遍，从北京的发展情况看也是一样。低廉的低价和有一定购买力的固定居民使沃尔玛选择了石景山，而诺马特、东方家园也纷纷落户石景山，这已经很清楚的显示了北京远离城市中心地区的商业潜力。普尔斯马特认为，会员店引领的是一种更为先进的销售和消费模式，目标客户群是收入和文化层次均达到一定水准的人士，是占消费者20%比重的高端人群。从会员店在中国一路走来的历程看，这种先进的售卖和消费模式因其体现服务价值的最大化，已经培养起一定数量的忠实消费者，引导了相当数量人群的消费习惯和消费观念。但与此同时，普尔斯马特也意识到，具有较高消费能力的中国城市是有限的，在中国无限制地开会员店势必超出消费者的承受能力，“所以我们才引入了普尔斯马特的超市业态—诺马特购物中心。事实证明，会员店和购物中心现在都取得了很大的发展，这两种业态完全可以并存。”
除了业态的引入，如何在中国本土化求生也是沃尔玛等国际零售企业的重要课题。不久前，在中国发展迅速的家乐福由于与供应商的“进场费”纠纷广受质疑，对此沃尔玛中国副总裁李成杰特别指出：“沃尔玛不收取任何形式的进场费，我们和供应商始终是合作伙伴的关系，沃尔玛需要本地供应商的支持。我们的信息需要和供应商分享，他们可以通过中国平台了解商品实时销售情况，可以详细到每种商品每天的销量、销售对象。”本土零售企业物美则表示，自己与沃尔玛不存在明显的竞争关系。“我们和沃尔玛的定位不同，它是会员店，我们则没有那么高的门槛。因此虽然大家经营范围和内容大同小异，但物美不认为沃尔玛会对我们构成威胁。当然沃尔玛的经验和信息化特点是值得包括物美在内的所有中国零售企业学习的。”
商业巨人们的中国身影
无论是沃尔玛、家乐福、宜家还是戴尔，当这些商业巨人走上中国市场的舞台，他们的身形在中国社会、商业、文化的多彩灯光照射下所投下的身影总与原形不那么相象，他们改变着中国市场，同时也被中国市场所改变，甚至是被同化。也许他们一定要对环境作出反应，但改变什么却是一个需要谨慎抉择的问题
7月初，沃尔玛位于北京石景山地区的店面开业，华尔街日报登出了一篇题为《沃尔玛在中国大赌博》的评论。“沃尔玛在中国固执地坚持其在美国的公司文化，这可能将会成为沃尔玛快速增长的障碍。比如，沃尔玛不许同供应商吃饭，这是它的全球政策，但是在中国就不寻常，因为吃饭是中国商业机器的润滑剂”。除此之外，华尔街日报对沃尔玛在中国所采取的会员制、在北京的店面位置、沃尔玛在中国所采用的全球采购系统等具有鲜明沃尔玛特色的做法都提出了质疑，这些并非没有道理。从实际经营状况而言，沃尔玛在店面经营能力上并没有显示出多大的优势，许多业内专家认为，就单个店面的经营能力上看，家乐福其实胜过沃尔玛。
商业巨人们的灵活性
在本土化过程中，比零售巨人沃尔玛小了一号的家乐福似乎具有更大的灵活性，比如，家乐福虽然是外资企业，但是却最先在超市里挂上中国式的对联、宫灯，引得中资企业纷纷效仿。在政府关系层面上家乐福更是毫不含糊，加入WTO后中国政府为保护本土零售企业而设立了一些政策壁垒，在这个零售业开放的过渡期内家乐福却如鱼得水，冒政策之不韪大肆扩张，而且，只要是它想得到的开店地段，一般都能如愿以偿。前不久上海炒货协会向家乐福发难的事件中，有人认为炒货协会是个非政府组织，因此对家乐福的制约不大，随即就有业内人士调侃说，如果炒货协会是个政府机构，那家乐福的麻烦就会少得多了。从此番言论中不难看出，家乐福早已摸清了中国国情的脉，更精通了在华的经商之道。所以，当沃尔玛为了坚持其在美国的集中管理和配送体制，而把全国结算中心设在深圳，并因此而在上海等重要城市付出了沉重代价的时候，家乐福却采取了独特的店长权限体制，专家认为，家乐福这种“各自分散作战”的方式更能适应中国的国情。家乐福除了一个外资的壳，其核心的经营理念在中国已经彻底的本土化了，它像国内零售企业一样，进场费、回扣愈收愈高，而这仅仅是其本土化的一个现象。虽然家乐福现在在供应商中的声誉不那么好，但它是所有在华经营的国外零售企业中唯一赢利的。
不光是家乐福，几乎所有的跨国公司在进行海外扩张的过程中，在进入中国市场的那一刻都要面对本土化的问题，一些企业早有准备，但更多的则是很多年后才发现问题比他们想像的要难得多。来自瑞典的宜家家居用了5年时间才知道为什么它在中国的经营状况总是不愠不火，从目前的情况来看，这家严格遵照总部管理流程经营的北欧企业面对中国市场已经开始悄悄妥协。
在欧美，宜家靠物美价廉取得了品牌优势，然而在中国消费者的眼中，宜家却是小资阶层借以标榜自己身份的象征，弱化了宜家商品廉价、标准化的概念，这对靠薄利多销策略经营的宜家来说，并不是一个好消息。为了延续“大宜家、小价钱”的营销思想，宜家不得不在中国极尽全力做出更便宜的产品去适应中国的市场。这对宜家来说，将意味着什么呢？
宜家的价格优势在中国失灵了，2002年起宜家开始了进入中国以来最大规模的降价。为了降价宜家不得不加大在中国本土的采购量。在增加在华采购规模的同时，宜家还做了很多适合中国国情的变通：以往都在郊区选址建店的宜家在上海的第一家标准店选在繁华的徐家汇商业区旁边，因为中国的消费者大多数没有私家车，开店地址要求交通便利。在徐家汇寸土寸金的地段上宜家还是按照在欧美郊区建店的统一标准，只造了两层的卖场，在遵守宜家公司统一标准的要求下，这种做法似乎违背了尽一切可能降低成本的商业宗旨。
而另一个堪称被中国市场同化的公司是DELL。DELL是直销模式的开山鼻祖，在美国市场，DELL凭借这一模式迅速击垮了为数不多的几家PC制造商，当DELL带着其在美国大获全胜的直销方式，以咄咄逼人之势进入中国市场的时候，业界确实为之一震，惹得当时包括惠普、联想在内的中外IT巨头纷纷效仿，DELL对自己的直销方式却放言：DELL直销模式不可复制。可目前的景象却在说明，连DELL自己也不能在中国市场完全复制这一模式。
DELL在中国市场上施尽了包括在媒体上进行轮番的广告轰炸，以及在大商场循环展示的种种凌厉攻势，但比起联想30%以上的市场占有率，DELL目前的市场份额只能算是中国PC业的初中生。而据DELL内部高层人士透露，DELL在中国的直销比例从来没有超过60%，至少有40%的产品是走间接代理的方式。业内专家分析，DELL在中国的直销不可能马上取得成功，原因很简单，直销模式的成功依赖于三个要素的配合，即物流、配套和信用。这三点都不具有普遍性，在目前的情况下，直销在中国的难度很大，所以各家PC厂商选择各种营销模式和不同比例的混合营销手段，都不足为奇，其实，这也是DELL在中国走过的道路。
他们改变了市场，更被市场改变
跨国巨头们自信可以凭借手中的利器征服中国市场，到头来却发觉这个过程不如他们预想的顺利，自身的商业模式、甚至企业文化都在不知不觉中发生了改变。对于这种变化，英国研究全球化问题的学者约翰·格雷作出如下评论：“几乎所有的跨国公司都表现出一种单一的民族文化，在进入另外一个不同市场的时候，这种单一的文化就要随环境而变化”。为了适应中国的市场，这些跨国公司发生某种变化在情理之中，但是，这一变，却使有些公司变得面目全非，从而完全失去了自己鲜明的特色，更可能危机他们最具竞争力的那些所长之处。
变和不变之间都会有得失，在中国独特的文化和市场中，什么该变，什么不能变，是所有跨国公司都要面临的考验和抉择。家乐福来自法国，那是世界上最浪漫的国家，人们猜想他的经营中应该有许多温情的东西。但是，在接二连三的发生供货商反抗事件之后，人们不得不对家乐福另眼相看，他们不明白，家乐福什么时候变成了一个供应商的“剥削者”；宜家为了适应中国的低价策略加大在中国的采购，而这种举措的代价很可能是令宜家一贯按照标准流程制作的特色风格打上折扣，这却正是宜家的核心竞争力之所在；在中国，DELL由直销变为混销，有专家评论说，DELL的营销模式在中国接受考验与检验才刚刚开始。或许DELL的直销模式在中国确实会遭遇物流、配套和信用的制约，但是，这些外部条件是可以随着中国经济的发展逐步改善的，但是变为混销的DELL却可能从此越来越偏离直销的主线。近几年，尽管沃尔玛为适应中国市场也在调整着自己，比如与政府的关系等等，但是这些毫不影响沃尔玛整个公司的核心文化。正是因为如此，对于沃尔玛在中国的发展前景，大家的普遍看法是：在中国，沃尔玛虽然暂时无法把竞争优势体现在高科技的配送中心上，但一个完整的沃尔玛的出现将指日可待。
在此，我们又想到了沃尔玛对于原则的坚持，当家乐福在中国违规大肆扩张的时候，沃尔玛却老老实实的按照中国的规矩来办事。当家乐福在中国不那么规范的商业环境中“混水摸鱼”的时候，沃尔玛在中国依然坚持着那种美国巨人盛气凌人的做事风格—态度强硬但却不失公平。当低价与优质服务不再是连锁零售业最重要的主题时，谈及家乐福，人们想到的或许是它与供应商之间的纠纷，然而谈及沃尔玛，展现出来的却可能依旧是那个凭借一套信息系统规规矩矩做生意的形象。
无论是沃尔玛、家乐福、宜家还是DELL，当这些商业巨人走上中国市场的舞台，他们的身形在中国社会、商业、文化的多彩灯光照射下所投下的身影总与原形不那么相象，他们改变着中国市场，同时也被中国市场所改变，甚至是被同化。也许他们一定要对环境作出变化，但放弃什么却是一个需要谨慎抉择的问题。 (记者 刘源 黄燕)
