6月19日晚上，已经将近11点钟，沃尔玛一位工作人员才回到家里。他说，最近很忙，自己还没有来得及吃晚饭。沃尔玛准备在本月28日开业了，员工们几乎每天都回家很晚。
处于世界500强之首的沃尔玛以其成本、物流、效率等优势领先世界，然而，它在中国的发展却显得相对缓慢。一位沃尔玛工作人员称：“沃尔玛在前些年确实存在一些经营不理想的状况，这种状况目前有所改变。沃尔玛总部对中国区定的目标是六年后开始盈利。”从1996年沃尔玛深圳第一家店开张算起，今年正好是第七年。七年之痒，沃尔玛到了一个最为关键的时刻。沃尔玛介绍，今年，沃尔玛把整体目标转向盈利，在成本等方面加强了控制，同时调整了经营策略。
一位不愿透露姓名的业内资深人士告诉记者：“北京石景山店的开张是沃尔玛在中国的最后一搏，他们目前的整体计划是，如果此次北京开店成功，他们就继续开店，如果不成功就要停止开新店。他们就要调整了研究一下到底会员制适合不适合中国国情，研究一下是不是他们的成本结构、商店模式存在问题。”
关于沃尔玛在北京开店是否是最后一搏的问题，沃尔玛有关人士予以否认，但同时表示，可以肯定的一点是，在北京的发展对于沃尔玛来说是至关重要的，未来的北京有可能成为沃尔玛北方区的总部，具体地址设在菜户营。
不管是实现盈利目标的最后一年，还是中国市场的最后一搏，沃尔玛北京店都是只许成功，不许失败，几道难关必须一一闯过。
1公关关
据透露，沃尔玛在国内其他地方发展相对缓慢的重要原因之一，在于一些地方未给予有力支持。这位工作人员解释说，一家外资零售企业如果绝对按照中央政策，等待地方政府报中央政府审批，那样，它的开店速度就会很慢，同时也会遇到一定的阻力。因此，沃尔玛一些竞争对手的做法是，采取一种“擦边球”的方法，与一个空壳公司合资，挂合资公司的名义进入当地市场。相反，沃尔玛则严格按照政策进入市场。
另一方面，其他的零售企业，如家乐福，都是比较松散的连锁，各个店有自己的财务权。而沃尔玛的财务权都在深圳总部，很大一部分税务要通过总部上缴。同时，沃尔玛实行全国乃至全球采购，在当地采购的比重非常小，仅限于一些生鲜产品和地方特色产品。再加上它给地方的零售业造成的威胁也是巨大的。因此，尤其在南方一些城市，沃尔玛很难进入。
相比之下，在北京，仅从专门为山姆会员店修路和拆除会员店东侧的水泥搅拌厂等事情上，就体现出北京政府的全力支持。石景山区区长成为山姆会员店第一个会员，并表示大力支持该店经营。北京市商委有关人士也表示：“如果我们的商品通过沃尔玛的采购能够纳入全球采购系统，这对于供需双方来讲是双赢的。”因此，在北京市政府大力支持下，沃尔玛公关一关先通过。
2物流关
《沃尔玛成功秘诀》一书着重强调：灵活高效的物流配送，是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。围绕着一个配送中心密集建店，当店的数量达到一定的规模，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证价格在市场上的优势。
一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有盈利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”
记者调查了解到，沃尔玛在南方的发展情况表明，南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。而在北方区，目前还没有建立配送中心。沃尔玛表示，“虽然未来有可能在天津建立一个，但至少一段时期内沃尔玛的这方面优势还体现不出来。未来一两年北京使用的仍是深圳的配送中心，运输速度比较慢，而成本较高。”
3供货关
沃尔玛的全国采购遇到很大问题。据悉，供应商的规模通常不是很大。同时，能符合沃尔玛质量和卫生标准的供应商也很少。因为这种标准是由第三方——美国庄臣公司检查并认证的，其标准比中国国家标准还高。比如，要求操作间地板洁净到食物掉到上面可以继续食用等等。种种条件制约沃尔玛的供应商规模难以拓展，这在连锁业是比较忌讳的。
另一方面，沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。这在中国本土也较难实现。原因是沃尔玛总是发愁找不到货源在何处，因此只能接受制造商代理存在的事实。
4网络关
据沃尔玛员工介绍，高效的网络是沃尔玛成功的重要因素之一。供应商一般是和沃尔玛连网的，以便于能够迅速了解销售、库存等情况，及时调节生产量。同时，订单也是通过网络填妥、汇总并送出的。而中国的网络环境目前远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，他们只能在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。
沃尔玛中国目前使用的电脑系统和扫描枪仍然停留在美国上世纪八十年代的技术水平。同时，又由于沃尔玛的网络系统发挥作用的能力在中国受到硬件限制，也使得系统中各环节不能做到像在国外那样严密配合，从而造成了资源浪费。这对沃尔玛这样靠“大规模军团作战”方式竞争的零售企业是相当不利的。
相反，家乐福“各自分散作战”的方式倒是更适应了中国的国情。
5管理关
在美国，沃尔玛因自己的企业文化被选为“最受雇员欢迎的公司”，现在，它又把诸如“公仆领导”等管理理念带入中国。在沃尔玛的员工卡上面没有显示职位，只有姓名、照片和一句话“我们的同事创造非凡”。随时现场指导和鼓励的管理方式让员工们感到非常富有人情味。
在美国，每一个员工在沃尔玛都有自己的股份。而在中国，沃尔玛尚未上市，员工们对沃尔玛中国的激励机制普遍缺乏兴趣，一些人已经在工作上表现出惰性。一些老员工在熟悉了诸如“离职挽留面谈”之类的温和管理理念后，工作效率明显下降。
这种缺乏物质激励的另一个严重后果是造成了大量的人才流失。由于沃尔玛实行管理人员本土化的战略，人才流失使得沃尔玛最终为国内民营零售企业培养了大量的管理人员。在南方，人们把沃尔玛称做“国内零售企业的培训学校”。万佳、新一佳等许多超市的管理人员原来都曾在沃尔玛工作，甚至有一些零售企业，其管理层到员工80%的人都来自沃尔玛。
6位置关
据有关媒体报道，沃尔玛中国公司对外事物总监徐俊曾经表示，“沃尔玛山姆会员店的目标客户群，相对集中于北京北部即亚运村、中关村一带及北京东部的中高收入白领阶层。而北京山姆会员店选址阜石路与西五环交叉处，与其目标客户群的居住位置比较远。”
刚刚把位于石景山的会员店改成购物中心的普尔斯马特也表示，从客单价、客流量等各个指标看，石景山地区不太适合开会员店。
7顾客关
山姆会员店会费150元，这对北京消费者来说，接受有些困难。几个月以前，沃尔玛工作人员曾因难于推销会员卡而大伤脑筋。
据了解，深圳山姆会员店共有10多万会员，消费者想要来这里购物，每年至少需要交纳150元会费才行。尽管店内商品比其他超市或者大卖场的价格低5%左右，但据有关媒体报道，“在成为山姆会员后，其主卡持有者一年内最少要在山姆会员店内购物额达到3000元以上才能把所交的会费赚回来，而副卡会员一年也至少要消费1000元以上才能保证成为山姆会员不亏本。”
北京和深圳相比，老百姓的消费观念更有自己的特点。对“买东西先交钱”的观念不感冒，万客隆的会员费只是象征性地收两元钱。
8竞争关
目前北京已有至少六年大卖场经验的家乐福，宣布与北京首联集团合作，建立“冠军生鲜超市”。此后，知名的“迪亚折扣店”也有可能落户北京。作为北京目前仅有的两家会员制企业——普尔斯马特现在在北京有六家店，沃尔玛只有一家店，普尔斯马特明显占有采购优势。而国美等大型家电商场也将成为沃尔玛在北京发展的竞争对手。在早已习惯以低价抢占市场的中国零售企业面前，沃尔玛并不一定会占据低价的优势。
