餐饮系统供应商
《21世纪》：那么麦当劳如何来保证这些餐厅具有同样的品质和服务呢？
施：在麦当劳系统里，供应商是非常重要的一环。
我举个例子，在北京麦当劳还没有开业以前，我们已经从美国把土豆品种和技术引进到中国来种植。由于土豆的种植可能需要几代的繁殖，需要3年到5年的时间才会比较符合麦当劳餐厅的使用要求。在没有看到麦当劳餐厅的时候，供应系统的当地化早就开始了。这样才能保证麦当劳产品品质的稳定和统一。
如今，我们在上海、北京、广州共有三个供应中心。可以确保大部分原料及时配送到全国各个麦当劳餐厅。
另外是人才培养系统。从员工进入麦当劳餐厅，公司就会提供一个不断的培训计划。在员工升任麦当劳餐厅经理之前，会到香港麦当劳汉堡大学（全球麦当劳汉堡大学的第八分部）进行培训。这些管理课程已经得到清华、北大等学校的鉴定和认证。
麦当劳的这种培训成长系统，为员工提供了一个非常好的发展环境。
《21世纪》：那么麦当劳推动的无线上网、交通卡充值等服务的原因是什么？
施：我们要做的就是提供一个平台。除了用餐以外，我们还希望能够给消费者提供带来便捷服务和快乐享受的平台。比如无线上网，有些消费者希望在麦当劳餐厅里享受方便的上网服务。我们把握机会及时推出该项服务，如今，顾客更有兴趣来麦当劳用餐了。
我们希望麦当劳成为一个社区的餐厅，是居民生活中的一部分。如果路过麦当劳餐厅，你会进去打声招呼；需要上网或交通卡服务，都可以到麦当劳餐厅获得满意的服务。
我们会不断地把这些可以方便消费者的服务带到餐厅里，使消费者认识到麦当劳餐厅是社区生活必不可少的一部分。
《21世纪》：麦当劳在中国餐厅做的一些调整，引起了外界的很多关注，您是如何来看的？
施：从商业的判断来看呢，一些麦当劳的餐厅进行调整，是不可避免的。特别是在中国，发生着非常快的发展和变化。例如像上海这样的城市，变化就更多。商业圈、居民区都在不断地发展和变化。
我们的一个点，并不是只看到昨天和今天，而是要看到今天和明天，甚至更远。在一个未来生活平台，便利的平台，都是为了现在和未来创造出来的。所以在商圈的布点规划中，我们是比较谨慎的，我们会看得比较长远。
《21世纪》：相比肯德基，麦当劳的餐厅数量比较少，这是麦当劳谨慎的原因嘛？
施：我们有自己的市场策略。我们在看整个市场发展的规划里面，要考虑提供一个网点给消费者，这个网点未来的情况，是不是能够在未来提供一个最大的能够量化的未来的定位。在布点上，我们更加看重现在和未来，要是客人很容易可以看得到的，很容易就进入的。我们对于点的选择是非常慎重的，我们要看到未来的定位。
《21世纪》：麦当劳是不是针对中国的消费者都进行了口味调整？
施：我们每个国家的麦当劳，对于不同的消费者口味，都会做一些调整。比如在上海推出的麦辣鸡翅就得到了非常好的反应，麦辣鸡腿汉堡等产品，都是在对于中国市场消费者专门推出的产品，得到了很好的认可。
在中国的大部分的产品是一样的，但是有一些微调是存在的。如果有人在北京要吃巨无霸，他到广州还是可以吃到一样的巨无霸的。所以我们有核心产品，这些产品在全世界任何一个麦当劳餐厅都可以吃得到。但是根据不同的市场，也会有不同的产品。例如在美国的麦当劳早餐有松饼，中国没有。而像猪柳蛋产品，美国市场是没有的。每个特定的市场都有不同特色的产品。
不过中国市场的产品基本上都是一致的。
《21世纪》：麦当劳的供应系统是非常强有力的？在中国麦当劳的供应系统情况如何？
施：供应系统是本地化，我们现在可以很自豪地说，95％以上的原料都是在中国本地采购的。所以你会发觉麦当劳在中国的采购量是非常大的。但是，我们的供应链不是随便找一个地方就买。我举一个例子，就从牛肉来说。我们的供应系统，已经深入到了养殖场，屠宰、加工到成品的牛肉饼，都已经在我们供应链的品质控制体系中。这种供应链是非常长的，同时对于品质监控的要求非常高。
在中国比较完善的供应体系，不但提供了更多的就业、税收，而且把麦当劳的很多技术带到中国。现在中国产的苹果派，都可以出口日本，中国原料的品质已经是世界一流的了。所以产品的生产控制已经达到了非常高的水平。
《21世纪》：那么麦当劳和这些供应商是单纯的合作关系吗？
施：麦当劳和这些供应商是合作关系。麦当劳有一个很可爱的地方，麦当劳和这些供应商大家彼此握握手，就确认了合作关系。麦当劳和供应商之间没有法律上的约束，只是口头的承诺，但是两者没有利益上的冲突。但是供应商可以和麦当劳一起成长，很多供应商和麦当劳已经有超过40多年的合作关系了。
当时麦当劳进入中国的时候，很多麦当劳的供应商也进来了。因为他们知道在麦当劳系统里，他们可以提供一个更好的服务，也可以和麦当劳一起发展。
《21世纪》：最近一两年，麦当劳餐厅扩张有什么规划？
施：从网点的分布来讲。我们认为我们还有很大的空间去做。如果一个人，一想到麦当劳就可以很方便地找到我们的麦当劳餐厅，离这样的情况，我们还有很多事情要做，还有很长的路要走。
现在很难说具体还要开多少家，但是根据整个市场的发展，我想肯定会有所发展。从美国的情况来说，每两万两千人就有一个麦当劳餐厅。如果按照这个标准的话，麦当劳在中国还有非常大的发展空间。
《21世纪》：那么麦当劳全球的调整中，中国的发展如何？
施：从麦当劳在中国，特别是上海的情况来看，确实有非常大的发展空间。我1997年来上海的时候，上海麦当劳只有18家餐厅，今年已经有66家了，这种发展速度是非常快的。消费者的观念开始有了很大的变化，更加容易接受麦当劳的快餐服务。而其他市场经济的改变，消费形态的改变，都直接促进了快餐服务的增加。
过去几年，在中国城市里的经济形态一直在改变，需求也一直在快速地增加。所以麦当劳餐厅在中国的发展会有比较大的空间。
《21世纪》：那么你如何来看麦当劳和肯德基餐厅的竞争？
施：我们会关心整个行业的发展情况，环境的变化。但是我们的焦点是放在自己身上。我们的挑战在于如何给消费者提供更好、更方便的服务。如何满足他们的需求是我们的追求。
我们最大的优势在于麦当劳整体的用餐经验。这个经验是可以量化的，就是所有的用餐的理由都可以在麦当劳得到满足。
从形态上来讲，麦当劳就像一艘航空母舰，因为它很大很重，所以起航的速度比较慢。但是一旦达到经济规模效应，就像航空母舰一样，一旦达到一定的速度，加上续航力，就有非常大的影响力。我们习惯的是把基础建设先做好，例如供应体系的建立，这些给麦当劳未来的发展奠定了非常好的基础。(记者 余明)
