中国酿酒工业协会预测，2003年，国内啤酒消费量将达到2400万吨，中国已取代美国成为世界最大的啤酒消费市场。在2002年，南非SAB啤酒公司牵手华润啤酒，斥巨资并购西部大王蓝剑啤酒；我国最大的啤酒酿造商青岛啤酒股份有限公司和世界最大的啤酒酿造商安海斯－布希公司（百威啤酒制造商，简称AB公司）正式签署战略性投资合作协议，百威（武汉）公司也急扩生产线，生产能力将很快达到50万吨以上；世界第三大啤酒品牌比利时英特布鲁斥资入股珠江，同时并购浙江开开集团；而以朝日、三得利为代表的日资啤酒在华也大扩军，并与燕京着手联袂合作，也使得外资啤酒第二轮大举进入中国的声势更加壮大。
外资抢滩新特点
外资啤酒的这一轮抢滩与以前相比存在很大差别，其对中国啤酒业的冲击也会更为凶猛。在上一轮的抢滩浪潮中，以百威、生力、嘉士伯、喜力为代表的国际品牌及合资品牌，定位在高端市场，产品价格偏高，难免曲高和寡。更为重要的是“进入成本”太高，这些企业购并国啤、扩张市场时都下了血本，使洋啤一下子有吃不消的感觉。再者，中国的啤酒市场区域化特征十分明显，一些洋啤在销售渠道上不懂门道，投入较高，销售策略也没有本土化，使它们在市场上不断受挫。因此经过第一回重挫，这回洋啤学乖了，学聪明了，不再高高在上，不再单打独斗，不再大把撒钱。本次洋啤扩张浪潮，带有明显不同上次的特征：一是本土化，加强洋啤亲和力，二是合作式，高举“土洋”联合大旗，三是从更深层次更长远着手，就是推行渐推式的渗透，洋啤战略目标就是对中国啤酒的影响从间接影响到直接影响，从直接影响到重大影响，最终撼动国啤的固有江山。从目前看，百威、SAB等在青啤、珠啤等国啤的股份比重还较小（华润除外），但凭洋啤超凡的实力，以及工于离间计和反策划，反客为主的日子也可能行将不远。有一些媒体分析说，美国AB公司目前规模是青啤近7倍，年营业利润高达15亿美元。两者相较，相差甚大，与青啤结盟，其实是“项庄舞剑，意在沛公”，即通过其善舞资本之手达到最终控制青啤，乃至统治中国啤酒产业。在其他饮料行业，洋牌或合资品牌几乎快要占大半天下。而对广大中小啤酒企业而言，它们不但要面对来势汹汹的青啤、燕啤、华润为首的本地诸侯的大肆圈发，而且还要遭遇汹涌澎湃的国际大鳄的鲸吞蚕食以及二者的夹击打压，处境十分艰难，命悬一线。因此面对激烈国际竞争，中国啤酒企业如何及时应对，全力阻击？
应对跨国公司的扩张三种战略———一体化扩张一体化防御一体化规避
一体化扩张策略
扩张一体化策略适于百万吨以上级的啤酒企业。“虎壮下山，龙大出海”。一个企业发展到相当程度和规模，如果还留恋小家，夜郎自大，固步自封，不主动去创新、寻求突破、下洋出海、开辟新天地，长期若此，一种可能就是躯体不断萎缩，血气不断枯老，被更强者吞食。经过20多年的改革开放，我国已培育出以青啤、燕啤为首的特大型、具有相当强竞争力的啤酒企业集团，虽然与AB、SAB等国外航母相比，还有相当差距，但已是两艘足令人生畏的“驱逐舰”，完全可在世界啤酒市场与跨国公司博弈，一比高低，在博弈中学技艺，求提高。因为跨国公司并非强大得到不可战胜的地步，还有它的“软肋”、“死穴”，只要我国啤酒企业能培育起核心竞争力，主动出击，及早应对，未雨绸缪，正确选择经营战略，将自己的成功经验、经营模式移植到其他国家和地区，也能迎头赶上，建立起持续稳固的竞争优势。其实，以青啤、燕啤为首的我国啤酒龙头企业在已基本完成内地啤酒市场分割布局后，将其战略重心加速向海外市场转移已成必然。因此面对跨国啤酒公司的入侵，竞争激烈的啤酒市场，中国龙头啤酒企业应主动迎接挑战，实行“走出去”战略，抗击跨国公司扩张的一体化战略，以自身的国际化，对跨国公司的一体化进行回击反攻。
首先是标准认证要国际化。中国啤酒企业要“走出去”，首先必须要拥有输出国的各种制度认可，即拥有品质、卫生、标准等认证，特别是要打到欧美日这些市场准入十分苛刻的国家。主要有ISO9000国际产品质量认证体系、ISO14000环境卫生体系、FDA国际食品卫生标准等等，多证在手，中国啤酒就师出有名，畅通无阻。比如我国最大跨国企业海尔其国际一体化的技术标准就通过美国UL、德国GS、加拿大CS等19类外国认证。其次是市场经营国际化。我国啤酒市经营国际化有两个核心问题：一是欧美化还是亚非化，即先从欧美国家开始国际化，还是先从亚非拉着手；二是“产地销”（即在当地投资办厂或并购当地酒厂）还是“销地产”（只设销售公司，投送商品）。谁先谁后，都各有利弊，我国啤酒企业应根据自己实力做出权衡。海尔是从欧美开始，在意大利收购冰箱厂，在美国南卡州设立生产中心，在纽约设立销售中心。但欧美啤酒市场已饱和，从亚非或中等国家寻求突破应更实际些。从投资看，并购当地中小企业或直接设厂也应是我国啤酒企业采取的国际惯例。2002年8月30日，青岛啤酒份有限公司宣布，该公司已与台湾三洋药品工业股份集团公司签署了合作框架协议，双方将以合作方式在台湾高雄市建设一间生产规模为年产10万吨的啤酒厂。这是一个勇敢的探索。据青岛啤酒集团进出口公司负责人介绍，早在1989年，青岛啤酒就将台湾地区纳入了主要境外销售目标，并酝酿进入台湾。2000年初，青岛啤酒高层为进入台湾市场做了大量准备，并将台湾与香港一起列入进军全球市场的跳板。已故的青岛啤酒总经理彭作义认为，青啤全面走向世界，必须以港台、东南亚为跳板。再者，文化推广国际化。海尔总裁张瑞敏说“资本是船，人才是本，文化是魂”。可以想象，没有灵魂的啤酒，是没有生命力、没有文化的，谈何面对WTO，谈何品牌国际化，走向世界？只有当啤酒质量、市场管理与企业文化有效融合一体的时刻，我们啤酒企业才有可能构建自己国际品牌大厦。诚如可口可乐所说：“我们生产的不是糖水而是美国的文化。”啤酒企业只有使其经营的产品成为中国文化的一体，融为世界文化的一部分，才有可能被消费者广泛接受。
一体化防御战略
一体化防御战略适于15～50万吨的啤酒企业。这些中大型企业不像青啤、燕啤等超大型企业具有远渡重洋、寻求扩张的能力，其更适于在本土近海或沿海固守反击。相对而言，跨国洋啤企业也有其自身具有的三大弊端：一是庞大臃肿症，繁文缛节，循规蹈矩，缺乏灵活性。长期以来跨国公司管理模式一体化、技术标准化所造成的固有的僵化性一直是跨国公司的不大不小的瓶颈，因此我国中、大啤酒企业应及早应对，打快速反击，速战速击。二是水土不服症，地利、人和不具，人地两生疏，跨国公司要适应中国国情民情有一段较长时间。因此中大型啤酒企业要重视国内消费者独特的需求，改进现有产品与服务，树立品牌永久牢固的亲和力，再乘跨国洋啤立足不稳之际，先发制人，打它个措手不及；三是曲高和寡症，长期以来，跨国洋啤一直行走高端区位，价格高高在上，百姓少于问津，因此国啤可利用人和、地利因素全面打起价格战，迫使洋啤只能退居一方，偏安一隅。除此，中大型啤酒企业一体化战略何在，如何成功做大做强？这包括：一是融资扩张。对外举债融资发行企业股票、债券，是获取急需资金，实现资本滚动，迅速扩张实体，反击国际资本吞食的强效手段。青啤、燕啤、华润无不是从资本起家、资本做大。二是战略联盟。联盟不同于兼并、收购，仍然保持自主独立性，好处不少：一是攀结强者，实现自身壮大；二是排斥抵御觊觎者，防止多方寡头围攻。青啤与AB、珠江与英特鲁布成功结盟就是明证。三是整合内部资源。控制成本，改善现场管理，提高生产率，采用市场拓宽和产品多样化的策略，来创造和维持现有的竞争优势，也可在抗击啤酒国际一体化的浪潮中立足潮头。
一体化规避战略
规避战略适于5万～10万吨的中小啤酒企业，因为这些啤酒企业规模小，竞争力弱，面对汹涌的国际一体化浪潮，基本很难组织成有效防御反击，这些企业生存与否关键在于能否针对市场链、价值链中的特定环节进行定位重组优化，避开跨国公司的一体化正面进攻。一体化规避战略与一体化防御有共同点，也有不同点，是三种战略中最难执行的。这是因为企业必须在跨国公司行动之前快速作出决策，但信息、技术、人力、管理等方面都比较薄弱的中小企业一般很难做到。如果中小啤企充分发挥“船小好掉头”优势，强化自己具有的特长而跨国公司却相对薄弱的环节、项目，找到合适自己的市场，仍可能利用现有的资源，有效建立有利的竞争地位，避开跨国公司市场、管理、研发一体化的优势。（吴勇毅）
