案例背景
联合利华是全球快速消费品领域的领先公司之一，2001年营业额400多亿美元。是最早进入中国市场的全球500强之一。
食品及饮料业务是联合利华公司的主要业务单元之一，为全球第三大食品公司。1993年通过与广东茶叶进出口公司合资成立广东利顿食品有限公司开始进入中国食品及饮料市场，主要生产袋装红茶，此后5年内未有进一步的业务扩张。1998年成立独资的联合利华(中国)食品有限公司后，开始进行一系列的收购与合资活动：1998年收购华南老蔡，生产“老蔡”牌酱油，1999年获得广东利顿食品有限公司100%的股权，1999年收购北京京华茶叶公司，2000年收购美国百仕福食品集团，百仕福食品集团在中国的业务划归联合利华(中国)食品有限公司。通过这些收购活动，联合利华逐渐在中国建立了饮料和调味品两大业务。但通过约10年的经营，联合利华在中国食品及饮料市场未能建立领先优势：调味品业务未能进入中国市场前10名，市场份额只有微不足道的3%～5%左右，茶叶业务更是未能进入前15名，市场份额只有2%～5%左右；同时其收购的公司在被联合利华收购后，业务未能得到进一步扩张，甚至有的公司业务逐渐趋于停滞。
联合利华在中国市场面临跨国公司和本土公司的双重压力。联合利华食品及饮料业务的主要竞争对手雀巢、达能在中国食品及饮料市场已经获得很大成功。
达能的策略是：通过快速并购中国市场领先的公司，从而迅速建立在中国市场的领先地位，在某些业务甚至基本成为垄断者，同时对收购的公司基本不进行大规模的管理层重组，只在被并购的公司出现严重经营问题时，迅速更换管理层。而对暂时不能获得控制地位，但具有良好发展前景的行业，通过对市场领先的公司进行战略性持股，建立战略联盟的方式来分享中国市场快速成长带来的巨额利润。而对达能自身不具有良好竞争能力的业务，果断的放弃。通过执行这一有效的并购策略，达能成为中国食品及饮料市场的领先公司之一：纯净水市场第一，酱油市场第一，饼干市场前三位，乳品市场第一。
雀巢的策略是：对雀巢本身具有很强竞争能力的业务采用内部增长的方式，如饼干、奶粉、饮料业务主要通过在中国建立生产基地来进入中国市场；而对雀巢自身不具有竞争优势的业务则通过有效的并购策略来收购中国市场领先的公司来迅速建立竞争优势，如通过收购中国调味品市场领先的豪吉和太太乐成为中国调味品市场最大的公司之一。
同时，中国本土公司的竞争能力在迅速上升，娃哈哈集团已经成为中国食品及饮料市场最大的公司，2002年营业额预计高达70亿元人民币。
联合利华今天面临的竞争环境也在发生巨大变化，需求增长速度逐渐下降，行业集中度在快速上升，产业正在进入大规模的重组期，行业的平均利润率也在逐渐下降，随着中国加入WTO后，中国市场逐渐成为一个全球化的市场，国外竞争对手进入的速度和规模在迅速上升。
案例短评
本案例是一个典型的公司层战略问题，一个完整的公司战略包括两个层次的战略：公司层战略和业务层战略。公司层战略是解决公司的业务组合范围选择问题，即公司应该进入哪些业务，应该放弃哪些业务，同时公司选择业务的标准是什么？这是一个动态的过程，一个公司只有建立了有效的业务选择和评估标准，才有可能进行有效的业务组合动态调整。而业务层战略则是解决各业务单元如何发展的问题，即公司在各业务单元采用什么样的策略才能获得长期竞争优势？主要解决进入的策略，价值链的控制环节，利润创造模式等关键问题。
案例讨论
联合利华在中国市场应采取什么样的发展模式？多元化还是专一化？何种程度的多元化(适度多元化、高度多元化、相关多元化、非相关多元化)？业务选择的标准？联合利华中国食品总部应采用什么样的价值创造模式来获得快速增长？业导向型、财务／战略投资型、混合型，何种价值创造模式适合联合利华？联合利华应如何把握时机，有效的利用自然增长和并购手段来实现价值创造模式？（世华）
