百威实际上只有武汉一个生产基地，年销售能力约10万吨左右，一个地地道道的中型啤酒厂的规模。在保鲜度要求极高的中高档啤酒领域，一个中型啤酒厂用一个生产基地支撑全国性的营销网络，百威的成功似乎又耐人寻味。
随着本届世界杯的开赛，程业仁就乐得合不拢嘴了，这位安海斯·布希公司主要负责中国啤酒业务的大中国区董事总经理称，自己来公司这么多年，还没有见过百威啤酒在这样短时间内有如此大的销量，程业仁说，世界杯给啤酒商带来兴奋点，在百威啤酒来到中国经过八年漫长等待之后，市场的味道变得好极了。2001年百威啤酒在中国首次实现了盈利，2002年仅凭借这世界杯，百威也能实现可观的盈利。程业仁拿出了2001年公司的相关数据说，安海斯·布希公司在中国拥有1500名员工，年工资总额达700万美元上缴国家及省地税金额高达1200多万美元，在武汉市纳税大户中排名第七。程业仁说，相比于上缴税金，也许公司2001年的赢利还难以启齿，但这是百威来到中国后首次盈利，同时这也是外国啤酒品牌在中国纷纷落败之际百威的首次盈利，这对安海斯·布希公司来说，意义的确不一般。
“一个基地”上演全国攻略按照啤酒业的一些定律分析，百威当今的产业布局与它的定位有一些似乎是难以克服的矛盾。与在美国大众化的“百威”不同，中国的“百威”目前只能定位于“高档啤酒”，而且目前它最大的消费市场也在沿海的上海、南京、青岛、杭州、广州等消费能力强的大中城市，但它的生产基地却落到了华中地区的武汉。与其它商品很不一样的是，啤酒有一个销售原则是“就近销售原则”，这主要就是两点，一是就近销售可以节约大笔运输成本，瓶瓶罐罐的啤酒如果运输距离太远，豆腐也会弄成肉价钱；另外啤酒最重要的就是要保持“新鲜度”，如果存放时间稍微长一点，啤酒的口感和品质将大打折扣，所以这许多年来中国啤酒市场格局一直以地方诸侯割据为重要特征，鲜有全国性品牌，最直接的原因就是受到“运输成本”和“保持新鲜度”的影响。但是记者问程业仁，百威近期有在沿海主要销售市场投资生产基地的计划吗？程业仁的回答是，按照现在投资啤酒厂的投入规模，百威不可能马上投资新的生产基地。也就是说，百威在中国的整体攻略必须要以武汉生产基地为唯一的“根据地”。程业仁说，把生产基地设在武汉是有好处的，产品可以顺江而下，直达上海，而在中国内河水运是最便宜的。但记者问，时间问题怎么解决，水运便宜，但运输时间相对也是很长的。而且不只是去上海，去到国内任何一个除武汉外的中心消费市场，时间成本和运输成本都不低。程业仁说，百威的确受到这样的制约，但在市场还不允许百威再投资其它基地的条件下，百威也就只能从品质管理、销售管理上努力了。首先在生产的整个过程中注重每一个细节，从选料到酿制、包装及发送层层把关。程业仁说，当然生产领域的品质管理只是克服困难的最基本的工作，而在整个运输、储存、销售过程中，百威是花了相当大的力气的。百威武汉国际啤酒有限公司目前还投资经营着三个下属仓库，投资下属仓库的主要目的，是在储存环节方面，百威要自己掌控，产品到岸后什么时间入库、什么时间入库、仓库的温度是多少，怎样才能减少产品库存和通路上的时间，怎样才能将产品最快捷地送到零售终端，自己有了仓库就方便很多。而在销售区域内，百威始终坚持在有市场基础的地区销售，在经销商实力不够，当地运输、仓储条件不够的地区，百威采取“不介入”的政策，同时严厉要求经销商也不要介入，这样就可以很大程度上避免品质问题给百威带来的负面影响。
乱中求胜还是一步一个脚印记者问程业仁，怎么看待中国中高档啤酒市场，又怎么看待百威在中国的发展。程业仁只是微笑着说：“乱。”程业仁说，当初百威来中国，看中的是中国啤酒市场的巨大潜力，目前中国是世界最大的啤酒消费市场，而且马上要超过美国升格为世界最大啤酒市场，但没有料到如此大的市场却如此乱。随着中国经济发展，居民消费水平和层次的日渐提高，中高档啤酒市场空间越来越大。而大部分啤酒企业长期在中低档啤酒市场竞争；在目前低档啤酒市场无利可图的情况下，又开始把主要精力放到中高档市场。一些国产品牌如青岛、燕京、金星、珠江与一些本土化了的国外品牌百威、蓝带、嘉士伯等在中国中高档啤酒市场上稳稳站住脚跟后，扩张与争夺越来越激烈。目前中高档酒店和宾馆、大型超市、高档娱乐场所是中高档啤酒的主要争夺的销售终端，这些终端相对于低档啤酒终端来说终端数量极为有限。过多的竞争品牌和相对有限的终端市场导致了激烈的竞争，厂家就不断以比竞争对手更加优惠的条件争夺终端，终端也借机不断提高门槛，引发了越来越严重的终端恶性竞争。首先是终端销售权买断现象日益增多，企业给予终端更加优惠的价格和额外条件，在规定的时间内，终端保证只销售酒类企业提供的指定产品。这种排它性的营销方式虽然非常有效，但是争议很大。因为如此，其次企业越来越难以承受终端的苛刻要求。企业如果不从，终端就会绝然而去。目前终端除了向企业提出不断降低价格的要求之外，还向企业索要越来越多的其它费用。如进店费、新品上架费、促销人员管理费、假日销售赞助费、广告载体发布费、酒店开瓶费、产品质量补偿费以及全年根据供货金额提供返利等，五花八门，不一而足；但企业又不得不忍受；越来越多的企业为了争夺相对有限的终端资源，都展开了非理性的营销投入，在广告费、促销费投入上开始了血拼。
实际上说到“终端销售权买断”现象，归根到底可能还得算到百威自己的头上，百威在1995年收购武汉的中德啤酒厂之后，向武汉的大小餐馆赠送桌布和酒杯、餐具和一些销售政策，条件就是接受者不得经营其它品牌的啤酒。百威因此得以在武汉以及全国市场站住脚跟，但随后其它品牌纷纷仿效，现在已经成为中高档啤酒市场混乱的根源之一。
程业仁说，当时的情况与现在有很大不一样，在起步阶段，在很少品牌采用“终端销售权买断”方式时，百威采用该方式是一次销售领域的创新，帮助百威走过了最重要的起步阶段，但现在百威已经越过这个阶段了，他考虑的是如何突破现今中国啤酒市场的混乱局面。
记者问程业仁，百威啤酒在美国是一个大众化的品牌，为什么到中国却不能做到大众化？程业仁说，中国市场和美国市场有很大不一样，在美国市场，百威是一个大众化品牌，同时消费者也认同他是一个高品质的商品。而在中国消费者认为，大众化却必定是品质较低的廉价产品，在美国市场，不同档次的啤酒销售价格相差不过一到两倍，而在中国这个价格相差可以达到10倍。当然，百威在中国不会永远以高价位高品质的面目出现，但是要等到市场成熟后，百威将会重新回到大众化的形象，当然是高品质高格调的大众化，可能像可口可乐一样。（记者凌浩）
