加盟连锁，正迅速成为流通业低成本快速扩张和最具获利能力的投资方式。正因为如此，拥有45年历史的沃尔玛竟在全球开办了4150家连锁店。其2001财政年度的收入已超过2200亿美元。有消息说，在过去20年中，沃尔玛以每年20%的增幅迅猛发展。如不出意外，沃尔玛很有可能超过美国石油巨头———埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座(500强之最)。沃尔玛在我国开办的分店，发展势头也十分看好。如此辉煌的业绩，令中国同行刮目相看。
沃尔玛的成功，极大地刺激了中国连锁业的发展。短短十余年，各种名目的连锁店遍布我国城乡。虽说市场巨大，商机多多，效益却显得平淡得多。总得算起来，年销售额不过几十亿元人民币。
这是为什么？
国外连锁业发展实践表明，效益最好的连锁公司，基本上都是较大规模的公司。规模大，不一定效益好，前几年国内投资商因片面追求规模扩张而导致企业效益低下，管理脱节，资本失控而破产倒闭的现象并非少见。目前突出的问题是数量多，规模小、多而小、多而散、多而弱。以我华北某大城市为例，连锁业已扩张到百货零售、餐饮、生活服务等55个行业，店铺数量多达3200多家。细细察看，相当多的连锁店，只见“店”，不见“网”，分散经营，各自为战，成本高，效益低，对外无竞争力可言。
连锁店究竟做多大才能生存，才能发展？据了解，各大公司都在研究自己的策略。有的提出要在2—3年内扎根在东部沿海和长江经济带，使年销售收入达到180亿元，网点1800家，年利润超亿元。有的提出要实施“满天星”战略，其目标市场要在5—10年内在全国所有省会城市建立由集团控股的大卖场，建立千家具有一定规模的紧密型连锁店。
有关专家一再提醒投资商：一是要扎扎实实把连锁做大。不大，迟早被别人挤垮，或被“狼”吃掉；二是要做实。要在不断扩张中有效地控制市场。当前我们既要研究沃尔玛的成功经验，更要研究“阵亡者”血的教训。
不讲条件和可能，没有充分论证，盲目投资，新店开得快，垮得也快。北京一家著名的连锁店，一年扩张到60多家。一时红遍京城。由于管理跟不上，造成总店对分店的约束不力，资金周转不灵，苦苦支撑了半年，最后不得不在上百家供货商的讨债中关了门。统计表明，全国近百家连锁店营业额的增加，很大程度得益于商店数量的增长，单个连锁店的效益并没明显增长。
靠门店数量的扩张而增加销售额的作法在发展初期无可非议。但在摊子铺起来后，特别是商业竞争白热化后，还一味地靠数量发展，就很危险。因为连锁店的扩张要有资金实力做保证。资金不够，很可能形成“空壳”。发展连锁业，应重在“质”的提高，不能再走遍地开花的老路，应计划生育，优先优育。把资金、市场、定位、管理和人员等硬软环境都多方论证后再“拍板”，才能确保成功，尽量减少风险。
组织形式的联合化和标准化是“连锁成功的前提条件。只有对门店实行统一的采购配送，统一经营管理，统一财务结算，统一质量标准，统一服务规范，才能在人、财、物的实际运作中体现连锁经营的优势。如果仅仅有相同的店名、店貌，而没有标准化的商品和服务，那是“连”而不“锁”，徒有虚名。
值得一提的是，在体现连锁经营的重要特征———统一性这一点上，许多企业重形式，轻内容，统一了商店的名称、标识，却没有实行总部统一的采购和配送。统一了广告宣传，员工服饰，却没有统一商品价格和服务规范。应当说，良好的企业品质要有良好的整体管理来支撑。尤其是跨省的连锁企业更要有先进，科学，高效的统一管理，使总店与分店互为一体，双方不仅形似，而且神似，实现综合效益的最大化。
中国连锁经营协会曾就国内32家连锁企业进行调查，发现有近30%企业没有加盟手册，20%的企业没有运营手册，出现了一条街隶属同一总部的两家店风格不同，甚至是千店千面的笑话。如果不强调整体经营，一个分店出现的问题可能会给整个连锁业带来灾难。
有人称物流配送为“第三个利润来源”。就连锁业而言，配送体系的完善与否可称为企业的生命线。沃尔玛所以发展得那么快，诀窍之一是实现了零库存配送，供应商与连锁店全部结成了战略联盟。相比之下，我国多数连锁企业的经营网点目前只采用了电子收款机一项，商品实时管理系统还未建立，大部分连锁门店没有真正建立起与其经营相适应的行之有效的配送中心。有的即使建立了，自动化水平也很低，在与供货商直接连网方面，基本处于空白。
有资料表明，发达国家连锁企业的配送比例为80%—90%，而我国仅为30%—40%，那些已经建立了配送中心的企业，大多存在配送效率低，配送品种少，商品售价过高等问题。连锁业要生存，要发展，要直面洋连锁的竞争与挑战，当前尤其要在“配送”体系上有个大的突破，如加大在信息技术方面的投资力度，使配送能名符其实地“动”起来，“活”起来。
在中国连锁业飞速发展的10年中，最缺乏的是人才。懂经营、会管理、熟悉国外连锁业发展现状及走势的人才奇缺，是我国连锁业持续健康发展的最大障碍。从目前人才的取向来源看，绝大多部分还是由企业自身培养。然而，由于连锁企业的培训系统尚在建立之中，教材、教学和培训大纲很不成熟，不少正在进行的培训，仅仅是对陈旧的业务流程进行重复学习。劳民伤财，误人子弟，很难说对企业发展有何促进作用，很难为连锁企业培养出迫切需要的新型人才。这种封闭式、对外不开放、不交流的培训系统，与其流于形式，不如不办。
近两年，一些企业开始考虑使用在外资企业工作过的专业人员或出国留学人员，效果并不理想。据了解，原因主要有二：一是企业未真正建立起现代企业管理制度，缺乏使用、发现这些人才的机制；二是僵化、陈旧的分配机制难以调动这些人的积极性。
市场竞争的实践告诉我们，连锁企业培训系统，既是个学习系统，也是个战略系统，连锁企业的决策人应从战略上来考虑这项工作。可以预言，随着越来越多的高学历人才进入连锁企业，随着企业内部培训功能的创新与完善，连锁企业上述不尽人意的问题，会逐步得到解决。（记者 高秀珍）
