华联罗森、可的便利、好德便利、联华便利……在上海繁华地段的打浦路瞿溪路，以200米为半径划一个圈，这个圈里起码挤进了8家便利店。“上海的便利店开疯了！”当地一家媒体惊叹，24小时营业的便利店在上海如雨后春笋，几乎每天都会有新店冒出来。2000年前，上海便利店数约为1100家。进入2001年，这个数字就跳到了2000家。业内人士预计，今年总数肯定突破3000家。
尽管有消息称，国际便利业巨头“7－11”（SEVEN－ELEVEN）要在今年下半年才进驻上海，但遍地开花的本土企业显然已提前开战。
“好德”搅局
直到2001年上半年，“好德便利”在业内都还只是个名不见经传的小字辈。它由农工商超市全额投资的子公司“好德便利”成立，2001年4月，在上海虹口区开出一号店。
而此前，上海便利店在经历了五六年的兼并整合期后，已形成“五虎割据”的局面：华联罗森、联华、良友、可的和梅林正广和。5家背后，都有实力雄厚的大集团支持。当时有媒体预测，“在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这5家分占”。
好德的出现，打破了群雄割据的平静局面。截至2001年12月31日，好德便利店已开出了150家店铺。而1996年就进入上海的华联罗森，当时一共才有90家。
好德便利店的目标消费群锁定在年轻人、 o ffice白领身上，因此，店面会主要集中在写字楼附近、车站、码头、社区等人流密集处。
为了迅速扩大新品牌的影响力，好德选址首推闹市区，同时又不忽视普通居民，于是采取了不同于一般便利店的做法，即根据不同选址选择不同的商品结构。比如，在一些社区商店开设了鸡蛋、酱油销售等非便利店业务。尽管这些非即时急需品的毛利较低，但他们认为，特色服务对扩大新便利品牌在普通居民中的知名度有很好的效果。事实证明，好德的品牌策略是比较成功的。至少，它在不到一年的时间内使人们“说到便利店就会想起好德”。
除了好德之外，目前上海便利店业的新生力量还包括“21Convenience”等几个品牌。虽然他们的声势不及好德大，但这些新品牌的出现，已经让五虎割据的便利店开始悄然洗牌。
本土企业积极圈地
华联罗森是“五虎”中惟一的中外合资便利公司。合资双方一个是国内零售业实力派，一个是日本第二大便利店。可以说，是华联罗森把真正意义上的“便利店”概念带到了中国。
之后的上海便利店，几乎全都拷贝了华联罗森的经营模式：提供大量即食品和相关服务，如买盒饭可以享受免费的微波炉加热服务；出售报刊杂志；代收水电煤气费；连“欢迎光临”等问候语，都是从华联罗森传播开的。
上海一家便利公司老总坦承，没有华联罗森的进入，就没有上海便利店今天的模式。
但华联罗森的发展并没有想像的那么顺利。政府对外商零售企业相关政策的限制，以及罗森自身发展等多方面原因，都限制了华联罗森在上海的发展速度。
而拷贝了华联罗森模式的本土企业，开始了积极迅速的圈地运动。好德宣称，2002年的目标是店铺总量达到500家。另一个新品牌也打出了“开到500家”的旗号。据说，已经拥有三四百家店铺的几个老牌子便利公司，无一不在开拓新店。
他们的理由几乎都是：上海年轻人夜生活丰富，出现了对24小时便利服务的消费需求；生活收入水平提高，年轻人在消费时首先考虑的不是价格而是方便。而年轻人的消费行为往往对普通群众的消费习惯有引导作用。
于是，上海一些闹市街头经常出现几家便利店聚集的状况：华联罗森的对面是好德，好德的旁边还有可的。
有专家说，照此速度，2002年上海便利店总数突破3000家并不是难事。这是本土企业对抗“7－11”等国际巨头的招数，先抢占有利位置，再慢慢竞争。
服务才是最后的竞争
面对本土企业的积极扩张，华联罗森似乎在以不变应万变。华联罗森副总经理郑振祥并不看好目前便利店的“圈地运动”。
他认为，便利店的增多，虽然扩大了市场份额，但单店的市场份额却在下降，公司的盈利能力也会相应下降。
他打了一个比喻，如果说便利店市场是一个蛋糕，2000年是8寸蛋糕5家人分吃，到了2001年，蛋糕增大到了10寸，可吃的人也增多了，每个人分到手的反而少了。
华联罗森最近刚刚在上海某高档社区开设了一家便利店，几天之后店员发现自己左右两边都各开了一家便利店。郑振祥摇摇头说，一个社区需要3家便利店吗？这样的竞争对整个便利店业的发展并没有好处。
但郑振祥同样也认为，规范便利店之间的竞争是有难度的，“现在上海设大卖场要开听证会，但便利店这么小，显然不太可能用这种方式。现在的问题，不是要讨论上海便利店总数应该是3000家还是4000家，而是社会资源如何合理配置”。
尽管华联罗森被认为是“7－11”最有竞争力的对手，但郑振祥并不认为“7－11”会给罗森带来多大的威胁，“因为如果说竞争，7－11和罗森在日本早已开始”。“便利店之间，不是扩展速度的竞争，也不是价格的竞争，因为我们定位的消费群体是青年人、白领、单身汉等。他们对价格不敏感，不会为了便宜一毛钱而穿过几条马路去大卖场。因此便利店间的竞争，最后只会落到服务上。”郑振祥说，“内在的管理和服务是无法拷贝的。” (林蔚)
