对于所有的白酒企业来说，春节是他们最为惬意的幸福时光。此时，春节过后的五粮液总裁王国春更是沉醉于在这个春节得到的巨大收获中。春节前，王国春的保健酒作为一枝伏兵出击酒市，如今这支伏兵为他带回来的是满筐的真金白银。
或许是早已经料到保健酒的这种优良业绩，五粮液在这个新的品类上投入了将近1个亿的研发资金和3年的时间，如今美酒终于酿成了。
心中石悬了3年终落地
在投入了巨大人力和财力加上3年多时间之后，五粮液的保健酒在这个春节前终于齐齐出击，龙虎、恭贺新禧、福寿春等六大品牌一起冲向市场。以酒业霸主的地位做一种新的品类酒，五粮液的气势可谓是雷霆万钧。从其主管保健酒的副总在接受采访的语气中可以发现，至少在保健酒板块中五粮液已经大功告成。
五粮液做保健酒开始于1997年，差不多在2001年的时候技术已经成熟，随后市场层面的操作也在低调进行。五粮液保健酒公司总经理胡子贵介绍说，从1997年开始集团就已经预料到随着白酒业产量的下降，全行业的竞争格局会发生巨大的变化，白酒业的竞争会越来越激烈，再加上中国加入WTO也已迫在眉睫，届时将会有国外的资本进入这个行业，白酒业会最终走上以技术创新推动行业发展的道路上来。从那个时候起，五粮液就开始研究开发保健酒，届时3年，终获成功。
至此，王国春才终于松了一口气。
内外交困软肋乍现
在此之前，萦绕在王心头的是因为多品牌发展市场而造成利润不稳的局面，这成了王国春的一块心病。
如果仔细观察中国白酒最近的发展路向和五粮液的现状，就很容易理解王的担心和紧张。10年之中，中国白酒业经历了从来没有过的高潮与换落。1996年，全国白酒企业达到了近4万家，年产量达前所未有的800万吨。差不多在鲁酒的疯狂时代结束后，白酒市场一路下滑，进入生产过剩时代。到2000年，产量竟然不足500万吨。阴跌时代，恶招纷起。一边是假酒震世，一边是各种炒作全面打击白酒业，广告大战，返利大战，买断经营，经销商的胃口被吊得越来越高，而消费者的钱袋子却越捂越紧。而这个时候，红酒大战烽火遍野，白酒市场再受侵蚀。于是这个被看作是暴利的行业处于内外交困之中，白酒业霸主五粮液开始寻找行业突破。
多品牌战略被五粮液看作是一个突破口。
对于五粮液的多品牌战略，行业内的观察人士评价说，在2000年以前，五粮液的多品牌战略是白酒行业中最成功的，在各地开发了一系列的地方品牌，这些品牌为五粮液带来了巨大的品牌效应和巨大的利润贡献。到现在为止，整个五粮液家族拥有67个品牌，2000年无形资产达126亿元，2001年达150多亿元，居业内第一位。这样的业绩，足以使五粮液傲视群雄。
然而，品牌控制不力成了五粮液发展的软肋。这庞大的家族鱼龙混杂，自相残杀甚至自毁品牌的现象随处可见。在再三权衡之下，王国春终于痛下决心，对准这些系列品牌举起了利剑。
断臂图新
至少在3年前，五粮液的新战略方案即大致成型。目前可以看见的这个方案轮廊是，继续推进多品牌战略，同时加紧研制新的品种。
对于前者，五粮液推进的速度相当快，但是在局面有些失控之后，集团决定进行这次品牌清洗。据记者从确切渠道得到的消息，五粮液集团目前旗下品牌多而杂，截至2001年12月份，仅自行开发（不含收购、兼并）的高达67个。经股东会议一致通过，2002年五粮液将重点扶持旗下包括蜀粮醇、金六福、浏阳河、京酒等近10个白酒品牌。而其他的品牌将交给市场让其自然发展。如果在市场上这些品牌不能生存，五粮液酒厂将会任其被市场淘汰。
一位白酒行业的资深人士向记者分析了五粮液的难言之隐。在67个品牌中，占相当大比例的是外购基酒勾兑类的企业，在这样的运作模式中，品牌企业先是外购基酒，之后是包装，然后进入销售系统。按照以前的税收政策，品牌企业外购的这部分基酒可以抵扣掉25%的消费税，这给品牌企业留下了甚是可观的价格操作空间。而新政策取消了抵扣制度，25%的税收就难以逃避，这一下子就把自己的利润逼到了死角。没有了利润空间，这些系列产品品牌的好时光就结束了。五粮液家族子品牌与母体之间大多数并没有复杂的资产关系，而是一种品牌之间的借用关系，子品牌向五粮液方面交纳一定费用，取得其系列产品资格后摇身一变成了五粮液集团一员，镀金之后就可以在市场上便于操作。而今天利润空间被政策吃掉了，这样松散的关系就难以维系。无论是情愿还是非情愿，五粮液都要痛下决心了。
至于五粮液新战略的另一个部分，胡子贵这样向记者做了描述：一方面压缩系列品牌，另一方面把品牌重点转移到竞争程度相对不算激烈的保健酒领域，避免和同一品牌家族的"左手打右手"式的竞争。他说，按照王国春总裁的思路，保健酒要成为五粮液二次创业的主导产品，成为五粮液业绩新的增长点。这样的思路在去年年底被付诸实施。
五粮液在双手舞剑：一手斩断"作乱"的系列品牌和五粮液之间的联系，一手高举保健酒之剑刺向尚属刀耕火种时代的保健酒市场。
