青岛啤酒掀起中国啤酒产业整合风暴之后，自2001年冬季始，青啤变得出奇的沉默，这让业内人士多了一份焦灼的猜测和期待。为此记者采访了青啤董事长李桂荣和总经理金志国。
面对疑问，金志国说：“现在我们所做的一切，就是时刻警醒、思考并探索着如何去应对变化。”新年度的工作计划中，青啤已明确表示要实施战略性调整，实现由“做大做强”向“做强做大”转。
在不久前的年度工作会议上，李桂荣面对200多名中高层管理人员再三借用管理学大师彼得·德鲁克的名言：“善于变化的人很少遇到竞争对手”。
如果说前几年，青啤在并购市场上极度张扬，引领了啤酒业的并购浪潮的话，那么这次悄然变革将使青啤在今后的搏杀中达到一个前所未有的高度。“由量的积累到质的飞跃，青啤已经起步。”李桂荣言词切切。
前期成绩是基于机遇的把握
冬日和煦的阳光，照在青啤董事长李桂荣宽敞面海的办公室里，温暖得如同走进了阳春三月。而在采访的开始，他却引用了“冬天必将来临，谁先准备好棉衣，谁就可以活下去”这句话。
“这句话让我更多地思考青啤发展中的风险和危机所在。我们推行‘大名牌’战略这几年，取得了世人瞩目的成就。但我们必须实事求是地估价我们所取得的成绩。”在李桂荣看来，青啤的前期成绩是在洋啤遭遇“水土不服”，国内啤酒企业大多数亏损，没有主导企业这样的“大背景”下取得的，是老牌企业积累优势的惯性延续，是“基于一种机遇因素的把握”。
“青啤没有经过惊涛骇浪式的危机考验，看到产量领先于其他企业，有些员工就盲目自豪和自满，其实并不知道国内外许多著名公司的内涵以及别人不愿公布的潜在成绩和能力。”“我们还很年轻，还很不成熟，应该意识到竞争的残酷性和持久性。”李桂荣殷切之心溢于言表。
“创新也是一场革命。”从管理学大师彼得·德鲁克那里，李桂荣找到了革命的“马列主义”：“一个企业若在短时间内规模扩大了2－3倍，以前的经营理论必然不能再适应企业的发展，为了永续经营和更健康的发展，这个企业不得不对自己的环境、使命、核心竞争力反复提出疑问。”
对照急剧扩张后的青啤，两个始料未及的成功引起李的深切注意和反思，一是青岛啤酒在华南市场的迅猛发展，二是华润的异军突起，这逼迫“我们认真检讨我们的发展战略”。
2001年，青啤华南事业部实现产销32万吨，同比增长100％，利润同比增长3倍多，市场份额已跻身广东省第二位。对此，李董事长感到莫大欣慰之时，考虑的是 “华南模式”和成功经验的推广。而携巨资疯狂席卷大陆啤酒业的华润，才是让他真正感到寒意逼人的所在。并购四川蓝剑后，华润已在短时间内聚积起300多万吨的产能，并放言继续在“华南、上海一带买几个厂”。
李的言语透露，以国有资本的身份携国际资本的优势疯狂并购的华润，恰恰给近几年一路高歌猛进的青啤提了个醒。透过“华润现象”，李桂荣真正看到的是，入世后国际雄厚资本携带国际规则的长驱直入，将彻底改变原有运行轨迹和游戏规则。
寻求扩展投资主体
李桂荣很明白：“青岛啤酒是两地上市公司，目前总资产为90多亿元，而美国百威啤酒的年利润就15亿美元，只要愿意，可以非常轻松地把你收购。”
入世后，国内企业新一轮的并购与组合已在所难免。与国际资本和国际规则在同一平台上交手，没有现成的套路可循，如果等到别人“把木头做成舟”时，再问“谁动了我的奶酪”，就为时过晚了。
近段时间以来，青啤频频邀请金融投资专家给高层管理人士“洗脑”，学习国际资本的运作规律，正是有备而为的第一步。
“青啤以前也搞资本运作，但只是以战略投资家的身份去考虑项目的回报，今后则要融入金融投资的理念，考虑到资本的保值增值。”“没有资本经营能力的企业，再大也只能算“独脚巨人”。李桂荣把资本经营提到了一个前所未有的高度。
李桂荣明确表示，不排除继续扩展投资主体的可能。
总经理金志国分析,在生产经营这个“常规动作”上，中国啤酒业最好的回报率也只有8％－10％，如果通过资本市场运作，提高股本收益率，就可达到20％－30％的赢利空间。“产融结合，青啤意在获取企业竞争形成的生物链中的‘高级食物’”
当被问及具体采用什么形式时，金志国说：“现在世界上每三天便衍生出一种新的金融工具，如此多的资本经营手段，青啤将结合自己的实际，选择先进资本经营方式，大刀阔斧地进行资本经营。”
金志国认为，入世后国际资本的涌入，将依附于中国的优势企业和优势品牌为载体进行运作。青岛啤酒的品牌、网络及中国啤酒市场的成长性吸引了许多投资家的眼光。青啤手中的资金是有限的，但通过这块品牌可支配的资金是无限的，运作得好，可能实现利润成倍的增长。
据证券人士分析，青啤最直接的想法可能是：加快对优秀子公司的整合包装，以尽快获取资本价值的体现；
充分利用在香港上市的优越条件，改善股市形象，获得国际资本的关注与投资。
虽然全国性战略布局已基本完成，青啤仍明确表示，选择经济发达区域、市场空白点和战略要点继续扩张。
金志国力主创新
青啤新帅金志国上任以来，力推创新为企业经营管理的第一要义。金志国认为，国内啤酒行业的竞争已进入白热化，而且随着外资的涌入，合资合作将不断增加。未来的中国啤酒行业将出现5－10家大企业集团，形成一种相对而不是绝对的市场垄断。
创造未来的捷径就是颠覆现在。金志国倡导以创新的未来观指导企业的经营管理，认为企业间的竞争已发生深层变化，不再是你死我活的“独赢”结局，而是更高层次的竞争与合作，“共赢时代已经来临”。青岛啤酒，这个既有品牌又有规模的中国啤酒业界的翘楚，无疑可以在联合共荣的时代左右逢源、游刃有余。
“机遇垂青的是有准备的头脑，为了应对变革，抓住机遇，青岛啤酒必须从现在做起，专心经营自己的核心资源。”金志国说，青啤的核心资源就是啤酒，分而细之就是与啤酒相关的人才、网络、技术、品牌等，经营好这些最核心的资源，也就构筑起青岛啤酒的核心竞争能力。实现这一目标的途径，被金戏称为“加减法”。
“加法”就是加强和提高青啤的形象力、产品力、销售力，旨在巩固和强化青岛啤酒的行业领导地位。这已成为青啤集团本年度的工作重点。
“减法”就是逐步削减在非核心资源上的投入和经营。如青啤在这个领域不是国内领先的，即便现在有效益，也要放弃。目前，上游的瓶子、包装物等领域，青啤已彻底社会化运作；下游的仓储、物流等领域，也已交给第三方服务公司。
“要做到‘专心经营’，必须有全面开放的胸怀，借智、借力、借资，整合世界范围内资源为我所用。”金志国的话语充满自信。建成“具有超强实力的国际化大啤酒集团”，已经成为青啤高层一致的奋斗目标。(陈凌馨 华滨)
