祭出秘密武器 力拼果汁市场
达能模式代表了一种强悍甚至残暴的力量，无论是收编娃哈哈、乐百氏，还是搅局健力宝，达能似乎总是拒绝从零崛起，在中国食品产业，达能所引起的联想是资本之手，是并购与重建。但同为饮料巨人的百事却代表了另外一极，除了亚洲、天府等少数几个区域品牌外，在中国，百事保持了与其全球一致的品牌战略，并不热衷于通过并购既有品牌敲开区域市场，即便偶有并购举动，也往往是瞄准更加强势的集团，例如去年并购桂格，再如１９９８年收购纯品康纳，并购前者耗费了百事１３４亿美金，后者的收购费用也高达３３亿美金。
图变果汁饮料
尽管价码不菲，但百事可乐也由此一跃成为全球第五大食品和饮料公司。更为重要的是，对前两者的并购，使百事可乐坐上了非碳酸饮料行业的头把交椅，而２００２年，百事的并购效应将开始在中国凸显，据广州百事市场部负责人透露，纯品康纳在中国销售的果汁饮料品牌都乐，以及原桂格旗下的运动饮料品牌佳得乐，已经正式合并到广州百事。而作为百事征战中国非碳酸饮料市场的秘密武器，都乐以及佳得乐两大品牌将成为百事在今年的营销重点。对于下辖广东、湖南、海南三省市场销售业务的广州百事而言，基于果汁饮料的增长潜力，在都乐与佳得乐两大品牌之间，营销方面会重点经营都乐，全线销售都乐果汁。
尤其在目前仅有统一、汇源等少数品牌鏖战的果汁饮料市场，百事的强势介入将注定带来新的变数。事实上，在正式并入百事之前，纯品康纳早在１９９５年就进入中国，并在广东惠州投资设厂，生产都乐果汁饮料，先后于广州、上海成立销售中心。与百事合并后，纯品康纳目前在中国市场推出两大品牌果汁，即都乐百分百果汁以及纯品康纳鲜榨果汁，并且每年以３０％的速度增加产量，其中后者为全球第一大橙汁饮料品牌，在中国三成产品用于出口。
品牌定位高端
果汁饮料庞大的增量市场，是百事下注都乐的最大原因。数据显示，目前以纯净水、果汁以及茶为代表的非碳酸饮料的市场增长速度，超过了碳酸饮料市场，其中果汁饮料在１９９５—１９９８年的平均增速仅为１４％，而在１９９８—２０００年平均增速则忽然达到４５％。据广州百事提供的资料，２００１年１２月其在碳酸饮料的市场占有率摸高到３８％（尼尔森数据），在碳酸饮料市场竞争激烈，消费趋于饱和的市场环境下，开辟果汁饮料市场确实势在必行。
在品牌策略上，都乐与竞争对手的区别在于，百事把其定位在高端消费群，并且以其百分百的果汁概念，拉开与同类品牌果汁浓度高低不一的差距，从百事提供给记者的资料上可以看出，目前都乐在２００２的营销计划甚至已经细化到具体的产品陈列，以及卖场及终端销售方案。
并购整合之道
从更宏观的角度来看，随着都乐与佳得乐收归百事旗下，无疑将使百事从单一品牌发展成为全方位的饮料巨头，最终确立其在饮料及食品行业的江湖地位，是百事横向一体化的发展战略的延续。更现实的意义还在于，因其市场上的关联性，桂格、纯品康纳则可以借用百事固有的销售渠道，各品牌共享广告、促销等市场资源，降低百事整体的市场交易成本。
合并桂格与纯品康纳，不仅使百事得到新的管理经验与团队，在资本市场上的也更具说服力，从而增强百事的筹融资能力，而资本的优势可以转化为竞争的优势，也可以酝酿为另一次并购大计。
并购之于百事的战略意义不一而足，但并购之后的整合似乎更为重要，从纯品康纳以及桂格的整合来看，百事谋定而后动，相当谨慎。在包括中国在内的区域市场，各品牌的市场操作也相当灵活，在广州百事可以以都乐为重点经营非碳酸饮料，而其它分公司则可以根据本地市场，灵活决定都乐与佳得乐市场推广孰轻孰重。
非碳酸饮料（果汁类）增势凌厉
各类饮料的总销售比重
２０００年
茶饮料 ９％
碳酸饮料 ５６％
２００１年
茶饮料 １３％
碳酸饮料 ４８％
平均增速
１９９５—１９９８
果汁 １４％
１９９８—２０００
果汁 ４５％
在碳酸饮料市场竞争激烈以及消费趋于饱和的市场环境下，开辟果汁饮料市场对于百事来说势在必行。（吴伟洪）
