华润闯进内地啤酒行业算是迟到者。此前，华润在这一领域并不占什么资源。在青岛啤酒香港上市的招股说明书中，宁高宁发现啤酒行业蕴藏的机会；收购沈阳雪花啤酒厂，华润切入啤酒行业。时间是1993年底。
“蘑菇策略”是华润的明智之举。宁高宁没有以“雪花”为主打品牌，发起大规模的广告攻势，将雪花啤酒推向全国，而是借助啤酒行业“千里运水”的忌讳，遍地开花地收购区域性啤酒厂，待华润在各地的“蘑菇”连成一片，再进行全国性整合。
历经7年，挟资本以令诸侯。从合资购并到投资改造，华润先后将沈阳、四川、安徽等地的13家啤酒厂招致麾下，拥有几十个地方性品牌。在2001年10月，华润吞下蓝剑啤酒，完成中国啤酒行业有史以来最大一次购并。
事后剖析“华润蓝剑”案例，战术上不算成功，牺牲3年多时间。直至一场消耗战后，双方均感疲惫，蓝剑同意“被购并”，华润才终于松了一口气。在华润啤酒进军大西南计划中，四川是首选的根据地，但华润没有率先直逼成都，而是在1997年9月以9000万元收购绵阳亚太啤酒，又投入2.5亿元把年产能扩至30万吨。
据说，当初最理想的投资位置是新都，因为新都离成都最近，乃兵家必争之地。但因新都五星啤酒厂并入成啤集团，错失良机。此后，华润用5000万元收购乐山蓝带啤酒厂。
从华润与蓝剑合并后的报告中，可见当年鹬蚌相争消耗之大：合并前，蓝剑每吨盈利120～130元，华润是70元，两家合计年销量58万吨；合并后，两家每吨盈利可达150元，销量可达70万吨。仅销售成本就可节约1亿。
打打谈谈，华润与蓝剑打得最激烈时，双方总经理在茶馆里寻求联合。10月28日，蓝剑与华润、SAB握手。新公司中蓝剑占38%的股份，华润占31.62%，SAB占30.38%，下辖四川的啤酒厂12家，占四川啤酒产销量85%以上。
蓝剑新闻发言人周英剑表示，“2000年蓝剑啤酒盈利8000万元，两三年内蓝剑还能有盈利，但此后必然被行业领先者吃掉。在蓝剑资产状况最好时，与日本三宝乐、比利时的英特布鲁、青啤、燕京都谈过，但跟他们合并不能消除蓝剑与华润的竞争。加之青啤、燕京有专业人员，我们没有发挥的余地，所以最终选择华润。”
世界啤酒业的发展模式有一种德国模式，由几千家啤酒企业支撑位居世界第三的产能；另一种是美国模式，几家大公司控制排位世界第一的产能。中国啤酒目前的格局介于美国模式与德国模式之间，400家啤酒企业中冒出三巨头——华润、青啤、燕京，但没有一家市场份额超过10%。
据专家预测，中国啤酒业正兴起购并浪潮，此中风险莫测。早年前，北京五星啤酒单纯依靠品牌输出，在全国聚合50余家啤酒厂垒起“沙之塔”，快速而起又快速而崩，五星自己落个被并购。比之前车之鉴，青岛和燕京的对外扩张显得稳妥许多，品牌、管理和资金三管齐下。
华润优势在于握有雄厚的资本。相形之下，燕京和青岛的实际融资能力明显弱于华润，在扩张速度上，燕京和青岛均稍逊一筹。而华润以资本换时间，以时间换空间，后来居上。
今天看来，宁高宁进入啤酒行业的策略是正确的。华润与南非SAB集团的合资至关重要。SAB是全球第四大啤酒企业，正好弥补华润的专业资源不足。而且SAB与华润结为股权纽带，而非一般策略联盟，并让华润在合资公司中控股51%。华润与国际优秀啤酒商SAB联手，追求专业化管理与规模化效益。但整合起近400万吨的产能后，这一优势并未凸显。利润率最好、人均效益最高的是珠江啤酒，2000年有2.7亿元的利润，其纯生啤酒的吨酒利润为933元。宁高宁说：“等到华润啤酒产销量上了500万吨，对整体成本控制和运作效率提升就会得心应手。”
华润的全国布局尚未完成，华润系啤酒主要分布在东北和西南，属于盈利能力较差的市场。珠江三角洲是啤酒利润最高的地区，平均吨酒利润384元，相当于全国平均水平的4倍，2000年啤酒产量占全国7%，而利润占全国的30%。青岛啤酒敢打硬仗，南下广东已获上亿盈利。
据专家称，虽然三巨头竭力扩充地盘，但三者之间还未正面冲突，华润与青啤只在鞍山发生小范围交火。据说，华润找过青岛与燕京合作，均遭拒绝。宁高宁说：“在大集团正面冲突发生之前，华润有能力完成全国布局，伸开的五指会攥成一个拳头，大决战之后一定出现上千万吨规模的超级巨无霸，不知道它是不是华润。”
