研究达能的发展脉络，我们不难发现它在品牌管理战略上所独有的特色。这个法国公司从１９７３年由ＢＳＮ与Ｇｅｒｖａｉｓ Ｄａｎｏｎｅ合并成立起，在不到３０年的时间里，虽然只有三大主业，却已经拥有了十几个品牌。
达能的品牌战略中第一个特点是，它对不同类别的产品不采取统一品牌名称，而是采取不同的名字。例如，达能是世界上最大的酸奶品牌，卢（ＬＵ）是欧洲最大的饼干品牌，而益维安（Ｅｖｉａｎ）则是世界上最大的瓶装水品牌。在是否采取统一品牌的问题上，企业一般根据不同类型产品的性质是否有显著差别进行选择。一个常用的方法是每一类产品使用一个品牌名字，但所有的产品都使用公司统一的商标名字或公司徽标和名字。例如，通用汽车公司。但达能对它的酸奶、饼干和瓶装水采用分品牌战略，则更多是由于其跨国收购的历史原因造成的。达能原是Ｇｅｒｖａｉｓ Ｄａｎｏｎｅ （即现在达能公司的前身之一）自己的酸奶品牌，而ＬＵ和Ｅｖｉａｎ 是达能后来收购来的品牌。在收购之前，它们已经是该行业的著名品牌了。用达能去代替他们得不偿失，而继续维持和利用这两个品牌去扩展市场则是顺理成章之事。
除了上述三个国际性品牌外，达能在不同的地区和国家采用不同的品牌，这些品牌大都是当地的著名品牌，是达能通过对该公司的收购得来的。这是它的第二个特点，也正是其高人之处。达能旗下的地区性品牌有二十几个之多，它们中有些是由达能直接管理，有些仍由当地公司原有管理层管理。
可以说，达能公司的这一做法是它的自觉选择。按照达能自己的说法，这样做的原因是因为“达能的发展包含以人为本的考虑，而对食品烹调和口味的偏好与饮食习惯是构成人们日常生活文化的基础。”说白了，是根据区域文化来确定品牌。这不仅让被收购公司感到满意，更能留住这些优秀品牌原有的生命力。
那么达能的国际化品牌与这些品牌是怎样的关系呢？事实上，达能现在是在充分分析研究的基础上有选择地推广它的全球品牌，例如前面提到的三个国际性品牌。随着时间的推移，达能推出更多的全球性品牌的可能也是存在的。达能的这些全球性品牌与它的众多区域性品牌在各种市场上互相补充，形成强大的品牌系统竞争力。而且，不排除将来达能公司用达能来整合所有品牌，使它成为一个强大的全球性的包括酸奶、婴儿食品、瓶装水、和饼干共用的品牌的可能性。但恐怕要等到达能完成全球布局和所有战略性收购计划之后。
达能对同一区域内的区域性品牌也会有一个整合的过程。这些品牌之间最终将主要形成互补而非竞争的关系，也就是说它们将主要针对不同的消费群体或者消费者不同的需求。中国的娃哈哈和乐百氏瓶装水很可能会在将来形成某种分工和协作关系，例如，其中一个品牌成为侧击品牌（ｆｌａｎｋｅｒ ｂｒａｎｄ）或战斗品牌（ｆｉｇｈｔｉｎｇ ｂｒａｎｄ）以掩护或保护另一个品牌。可以断言，如果不能形成这样的关系，二者只能有一个留下来。
另外，区域品牌的管理将不会是一成不变的。不能有效地实施达能整体战略包括整体品牌战略的管理者将被替换，这一点是不言而喻的。
刘星星
刘星星：获北京大学经济学学士和硕士学位，美国波士顿大学高级研究院博士。曾在美国著名管理顾问公司Ｔｈｅ Ｍｏｎｉｔｏｒ Ｃｏｍｐａｎｙ波士顿总部任职管理顾问，从事战略管理顾问工作。现在国内从事管理顾问业务，是北京威兰德企业管理顾问有限公司董事长兼总经理。
背景资料
达能在中国买了什么
法国达能集团是欧洲第三大食品集团，其主要经营的行业包括鲜奶制品、水和非碳酸饮料、饼干，这三类产品的销售额在全球分别排行第一、第一和第二。近１０年来，达能开始走出欧洲，进入亚洲、拉美等市场，特别是近两年在中国市场展开的一系列“收购行动”引人注目。１９８７年成立广州达能酸奶公司，１９９２年成立上海达能饼干公司，１９９６年一举收购了豪门啤酒６３．２％的股权、武汉东西湖啤酒５４．２％的股权和娃哈哈公司６０％的股权，１９９８年收购深圳益力食品公司５４．２％股权。２０００年３月，达能控股乐百氏。同年１２月，达能参股上海光明乳业，持有光明乳业５％股权。几乎在同时，达能公司再次出手，收购梅林正广和饮用水有限公司５０％股份和正广和网上购物公司１０％股份。２００１年１２月３日达能将所持有的武汉东西湖啤酒厂６０％的股份卖给了华润集团。
