摘要：这是中国加入W TO之后我上的第一课。中国企业要融入世界，就要接受西方企业的游戏规则，以前只是听得多，讲得多，现在发生在自己身上更有感触，更能直接地理解。我感到对中外企业来说，都有太多的东西需要学习，这次经历对我自己来说，也是一笔宝贵的财富。———何伯权辞职后如是说
上月末，传出乐百氏5位创业者集体辞职的消息，舆论界多是以“惊诧”、“突然”、“被迫”等等词语来形容。现在，法国达能需要亲自动手打理乐百氏了。记者在与乐百氏方面联系时得知，秦鹏已经以达能中国区总裁的身份就任乐百氏总裁。
虽然这可能是个过渡的办法。但是假如有一天达能全面接管娃哈哈、正广和乃至……，中国的消费者不应感到奇怪。正如何伯权所说的那样，这是加入W TO后上的第一课。可以预见，何伯权并不是最后一个。
在中国水市场上，非碳酸型饮料的两大品牌———乐百氏、娃哈哈，一直互有争夺。但自从两家先后纳入法国达能公司帐下，前一段时间又传出两家公司要合并的小道消息，市场竞争态势似乎起了微妙变化。
11月30日，下午5点钟快下班的时候，在广州国贸中心乐百氏总部，乐百氏总裁何伯权向全体中层以上干部宣布，他和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等5位创业者集体辞职。接任乐百氏总裁一职的是达能中国区总裁秦鹏。
近日又有消息说，已经离职的何伯权想和媒体见见面，聊聊天。至于是聊离职的感受，还是创办新公司的设想，不得而知。不过，何伯权有话在先，肯定不会做与乐百氏有竞争性的产品。
同为合资命运不同
娃哈哈和乐百氏在主导产品瓶装水与乳酸奶上重叠度高，而且销售量分居全国第一第二，激烈的竞争从没有停止过。
两家企业创办时间只相差2年，整个九十年代上半期，双方在当时的主导产品果奶、钙奶上龙争虎斗，取得的战绩和因此积累的实力一直旗鼓相当。1996年，年销售额1000亿元的世界食品业第五大跨国集团法国达能与娃哈哈合资，首期注入资金4500万美元，并不断追加。娃哈哈利用手中资本，连推出中国人自己的“非常可乐”，以及世界级技术水准的纯净水、牛奶、茶饮料等先进生产线，在市场份额中攻城掠地，几年之间年销售迅速突破了60亿元。而乐百氏的年销售额却长期徘徊在10多亿元，差距越拉越大。
2000年3月，迫于竞争压力乐百氏最终与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等5名创业元老仅占3％。尽管当初合资时，达能承诺了维持乐百氏品牌不变和乐百氏经营班底不变。但这一承诺仅仅一年后就守不住了。答案很简单，失去了对资本的根本控制权，手中没有了底牌，再美好的诺言也随时可能化为泡影。
法国达能集团在全球食品业排名第五，年销售额折合人民币达1000亿元。对于国内规模和实力都尚显稚嫩的食品企业来说，达能是名副其实的“巨人”。
达能曾许诺娃哈哈和乐百氏，将对两者的经营活动“放权”，两家公司原来的竞争关系不变。达能在全球采取多品牌战略，各品牌之间一贯互有竞争。不过，两家中国最“牛”的非碳酸型饮料品牌背后是同一家外资公司，市场竞争将会向何处去，确实是耐人寻味的事。
乐百氏与娃哈哈都是与达能合资，但命运却相去甚远。
对手还是朋友？
就在去年饮水市场上农夫山泉跳出来宣称“纯净水无益健康”并宣布停止生产纯净水的时候，业内以领袖地位迅速反击的，除了娃哈哈还有远在千里之外的乐百氏，这一对市场对手在反击问题上的一致让人看到了一种难得的默契。
实际上，乐百氏何伯权和娃哈哈宗庆后之间渊源甚深。
1989年，何伯权租用“广州乐百氏公司”品牌，成立了中山市乐百氏公司。合作期是10年。但乐百氏品牌不只租给何伯权一人，别人也可以用乐百氏的牌子生产同样的产品，这给何伯权心中投下了一块阴影。随着中山乐百氏公司羽翼渐丰，何伯权希望收购乐百氏品牌，但在谈判中苦于没有筹码。
1996，何伯权在香港秘密会见娃哈哈的宗庆后，要求娃哈哈在瓶装水市场上痛击广州乐百氏，使已陷入品牌危机的广州乐百氏接受何伯权的收购条件，宗也希望在广东市场上击溃广州乐百氏这个强敌，二人一拍即合。此后的广东市场上出现了大量正宗低价的娃哈哈纯净水，广州乐百氏且战且退，最后乐百氏品牌终于落入何伯权囊中。
在资本为王的时代，娃哈哈和乐百氏终于在朋友和竞争对手的基础上再登新的台阶，双方在达能的旗下握手言欢，竞争仍然存在，只是策略会有不同。
宗庆后的回答颇具外交色彩：“达能是他的股东也是我的股东，我们之间仍会竞争，这种竞争是很正常的。如果没有乐百氏和我们竞争，可能我们两家企业都没有什么发展，而且发展没有那么快，所以，我们的竞争是公平的合理的。”
没有筹码就没有发言权
在娃哈哈与乐百氏身上，过去人们看到的是基于朋友和共同利益上的合作，今天人们看到的更多是资本力量下的取舍。
何伯权曾在解释辞职原因时说，作为经营者，我们与控股方达能公司在今后的发展战略方面发生了严重分歧，而公司今年的业绩增长亦没有达到预期目标，为尊重大股东的决定，我们作出了自动辞职的决定。
乐百氏新任总裁秦鹏说，这次决定对双方都是一个困难的选择，令人欣慰的是，双方都站在有利于乐百氏今后发展的角度去考虑问题，达成了共识，也相互表达了最大的理解。
至于何为“严重分歧”，双方都不愿多说。
乐百氏几年来的销售额一直在20亿元左右徘徊，而娃哈哈今年的销售额已经有望突破60亿元大关。达能迫切需要进行中国业务的重组，何伯权失去了最后讨价还价的筹码。
在市场观察人士看来，何伯权突然辞职为宗庆后入主扫清了障碍。不过，12月初，娃哈哈集团总经理宗庆后在接受媒体采访时，断然否认娃哈哈与乐百氏合并之说，“现在没想过，未来也不想”。宗庆后的理由很简单，乐百氏和娃哈哈的员工人数差不多都是1万人左右，但乐百氏的销售额不足娃哈哈的1／4，娃哈哈没有理由接这样一个沉重的负担。
不过，宗庆后的说法并没有为这个传闻画上句号。据说，达能中国高层曾经和宗庆后在香港见面谈论合并之可能。
何伯权别无选择
其实，何伯权的最终出局，是资本的选择，更是市场的选择。在达能图谋打理中国水市场，并且希望能够与可口可乐和百事可乐抗衡的时候，管理者与所有者发生分歧，最终出局的必然是管理者，尽管何伯权是乐百氏的创业者。
20世纪80年代到90年代初，外国企业进入中国时，市场是中方手中重要的筹码。不过传统的三资企业无法回避固定资产投资大、回收慢的缺陷，因此现阶段外国资本更愿意寻找国内的成功企业，以控股或收购的方式直接进入跑道。尤其在中国加入W TO以后，中国企业间的并购以及在此发生的跨国并购将进一步持续升温。
不同于传统的扩大规模、降低成本、行业转移等并购动机，新经济环境下的并购将基于全球经济的资源配置与行业竞争。
2000年12月，达能公司收购梅林正广和饮用水有限公司50％股份和正广和网上购物公司10％股份，涉及金额近1．8亿元。从生产能力看，光明乳业的年销售额已达15亿元，稳坐中国乳业“老大”席位。达能出资拥有了光明乳业5％的股份，允许光明无偿使用达能品牌。
光明乳业董事长王佳芬的话耐人寻味：让达能参股绝不是因为资金问题。最不喜欢在光明牛奶前面加上“上海”两个字，那是非市场化的称谓。“光明”希望成为一个没有地域概念的全国品牌乃至国际品牌。
分析一下达能控股或参股的公司，多是行业内的领袖企业。娃哈哈、乐百氏在水市场呼风唤雨，梅林正广和桶装水和配送网络在上海占据绝对优势，光明在国内乳业是龙头老大。达能公司凭借强大的资金优势与技术实力在国内控股或参股的企业已经达到10多家。
全球化已经成为达能集团增长的重要因素，据介绍，达能集团70％的营业额来自各国当地的领导品牌。
梅林正广和在被达能收购前，曾与雀巢进行了密切接触。最终还是达能得手。从乐百氏大张旗鼓地在全国建造桶装水工厂，到娃哈哈大手笔投标央视2001年广告，都离不开达能的财力支持。自从1996年与达能合资之后，娃哈哈平均每年从达能手中得到1亿元左右的资金，到2000年底，达能已经向娃哈哈累计注资6000多万美元。合资之后，人们明显感觉到娃哈哈底气十足，在中央电视台2001年广告招标中，娃哈哈出手就是9350万元。
由于并购将缩短投资时间，并迅速获得市场份额，越来越多的国际知名企业及跨国公司正通过这一方式抢占中国这个巨大的市场。
目前，世界500强中已经有400家以各种不同的形式进入了中国市场，跨国公司对中国的影响是全面而深刻的。达能这个只有三十几年历史的跨国集团，在世界食品与饮料行业称得上顶尖高手。在对中国市场进行了周密的调查与耐心的等待之后，它终于找到了下手的机会。凭借自己的资金实力和品牌优势，达能正在中国逐步实施自己的扩张战略，并且正从幕后走向前台。
正因为如此，目前，业内才有这样的疑问，下一个会不会是娃哈哈。
