经过十多年努力，中国终于跨进WTO的门槛。入世后，各个企业表现出不同的心态：有的信心十足，认为WTO很大程度上是中国融入世界经济发展主流的一个制度化桥梁，将为国内企业带来广阔的发展空间，有的则惴惴不安，认为总体实力薄弱的国内中小企业难以适应国际化竞争。
那么，中国加入WTO对国内企业到底意味着什么呢？特别是身处传统产业中的葡萄酒业，又将如何应对这种新形势？这引起了有关专家、经济学者以及业内人士的广泛关注。有关专家预言，中国入世后，改革开放的经济格局将发生很大变化。入世将推动中国葡萄酒业改革进程中最难的部分，那就是建立更完善的市场体系。任何一个企业或品牌，在相同环境下同一种产品的竞争，谁重视市场的培育，谁扎扎实实地去建立市场终端网络，谁就会获得市场的认可，博得消费者的青睐。
善弈者谋势
做企业如博弈，善弈者谋势，不善弈者谋子。在国内葡萄酒企业中，张裕公司对市场的培植具有前瞻的目光，可谓善于谋势的大家。
在业内可以说没人敢忽视拥有百年内力的张裕。百年的金字招牌给了张裕在竞争中的优势，但张裕人并没有躺在金字招牌上睡大觉。在与张裕公司董事长孙利强的接触中，印象最深刻的恐怕就是对市场的忧患意识。他认为唯有市场才可以使百年张裕的金字招牌持续地拥有生命力，而为扩大市场占有率，占稳市场，首先要从思想观念上有一个转变，特别是“入世”后，让每个人都有强烈的市场意识；在具体的营销措施上，则“必须让每个县都有经销点”。这就是张裕经营“市场”的理念之一。
张裕作为葡萄酒业的龙头老大，对我国葡萄酒业的发展与壮大起着举足轻重的作用。张裕连续多年来一直保持着强劲的发展势头，其重要因素无不是强化市场意识。纵观张裕公司的发展历程，更能说明市场对于企业的重要性。
张裕是我国第一家采用工业化生产葡萄酒的企业，并且中国第一批酿造葡萄酒的技术人才也是张裕培养出来的。就是这样一个声名显赫的企业，在20世纪80年代，尽管企业产品一流，但由于计划经济的束缚，对市场反应迟缓，以至产品严重积压，企业陷入困境。严峻的形势使张裕人冷静地坐下来查原因，找对策，经过一番深刻的思索，终于找到了关键因素————缺乏市场竞争意识。企业立即下决心进行改革，彻底实行现代企业管理制度，一切围着市场转。强烈的竞争意识，使张裕很快摆脱了困境，走上了快速发展的轨道。
转入市场经济以来，尽管张裕公司近几年在国内的市场形势看好，但在中国入世的情况下，张裕人的危机感却越来越强烈。正如总经理梁贤久所言：“中国加入WTO后，国外葡萄酒企业势必大举进军中国，如果我们不快速发展，提高市场运作水平及效率，我国葡萄酒企业受到的冲击将是非常大的。”
经过市场上激烈的角逐之后，张裕人变得更加成熟，他们深深地领悟到：效益是企业的脊梁，抓好市场是提高企业效益的根本。
市场营销网络的“点、线、面”
市场营销战略对于企业而言，就像舵与船的关系。一个没有市场营销战略的企业，即使是一时强大，最终也会因找不到航向而只在原地打转，甚至随波逐流，最终在市场的险风恶浪中沉没。反之，则会给企业带来无限生机与活力。
张裕公司多年来始终把培植市场当作重中之重的头等大事来抓，一直在一丝不苟地编织着“市场”这张网。
面对国内市场竞争日趋激烈，特别是随着上海、广东、北京等一些经济发达地区成为众多商家的争夺角逐之地，市场发展空间已十分有限。因此，许多知名葡萄酒厂商把目光瞄准了中西部地区，张裕就是其中之一。
2000年，张裕在“织网工程”上实施战略转移，把触角伸向了我国中、西部城市及沿海发达地区，并逐步向县级市场延伸，通过开发建设、健全自己的终端销售渠道的方法，达到迅速抢占市场的目的，最终收到了良好的效果。
其实，当初张裕在进入西部某市场时，其销售情况并不乐观，全年发出干红葡萄酒240箱，到年底还剩存163箱。究竟是什么原因使产品市场如此惨淡呢？经过市场调研，张裕人发现：销路不畅并非张裕产品本身没有竞争力，而由于产品定位及终端网络建设没有做到位。如何将张裕在大中城市成功的经验“克隆”到此，是开发该市场的关键。
任何一个产品进入销售通路时包括三个阶段，即由厂家到经销商，由经销商到零售商，再由零售商到消费者。其中经销商起着举足轻重的承上启下作用，而厂家对经销商选择的成功与否，往往决定着市场开发的成败。张裕人通过分析得出结论，产品销售业绩不佳，主要原因是经销商选择不到位，导致开发终端工作迟缓。要改变市场现状，必须找寻有实力的代理经销商，建立新的流通渠道。
经过研究，他们拟定出选择新代理经销商的标准：其销售网络能够覆盖目标市场，认同张裕产品、重视张裕品牌，有丰富的经销酒类产品的经验，有一定的管理水平与经营实力，有较高的道德水准和信誉度及良好的社会关系等。后来的事实证明，张裕此举为日后开拓市场起到了重要作用。
由于该西部地区经济比较发达，居民生活水平相对较高，红酒市场潜力很大，在张裕进入该市场之前，王朝、长城、野力、赛仙诺等中外品牌早已蜂拥而至。在这种情况下，张裕把市场做了细分，经过详细调查论证发现，在该市场上的红酒多为中低档产品，没有固定的消费第一品牌，并且比较散乱。针对这一情况，张裕果断决定，重点对零售店、商场、超市、酒店供货，其中包括宾馆、饭店及各类有档次的餐饮店，主要目的是控制销售终端渠道。他们以张裕高级解百纳干红为主打产品，同时，通过报刊、媒体、讲座和散发材料等形式宣传百年张裕品牌和葡萄酒知识，使张裕的品牌形象迅速提升，其产品销量猛增，一时间，张裕的产品十分抢手，几度脱销。
张裕红酒的走俏给客户们留下了良好的口碑，也带动了张裕其它产品的销售。到了2000年底，该西部市场新开的11家超市全部成为张裕的终端客户。同时，张裕还分别建立了由几十家酒店、商场组成的A级客户网和B级客户网。
由此不难看出，在市场竞争中选择关键的“制高点”，争取主动权，在竞争格局中渗透薄弱地带，通过布“线”营销所反馈的实物流、信息流等各种流程，来确保企业机制的健康运行，从而形成有效制约市场竞争对手的铜墙铁壁，也就是所谓的“面”。这就是张裕构建市场营销网络成功的重要经验。 作者:刘音
