过去3年中可口可乐公司经受了一系列挫折：利润下降，竞争力徘徊不前，投资者怀疑公司前景。甚至老板也被挤出局——1999年12月，赫伯·艾伦和沃伦·巴菲特赶走了道奇·艾维斯特。
艾维斯特认为可口可乐的问题，有一些超出了他能控制的范围，特别是亚洲金融危机和欧洲对全球化的排斥。但其他人认为问题还是出在管理上，百事可乐在把主要精力转向快餐业的同时还在美国市场挫败了可口可乐，这让可口可乐面子尽失。更糟的是，欧洲对可口可乐提出反垄断，在比利时陷入食品安全麻烦，瓶装商抱怨原浆价格上涨，1999年可口可乐一蹶不振。
董事会选择了道格拉斯·达夫特接替艾维斯特，达夫特在亚洲卖了30年可乐，对亚特兰大公司总部几乎一无所知，不过这反到有助于他执行大幅削减成本的计划，大刀阔斧地进行改革。在一周内他鉴别了亚特兰大总部的6000名高层和中层雇员，很多人和艾维斯特一起离开了。
事实上可口可乐在这个飞速发展的时代已经变得动作迟缓、官僚主义和对市场反应迟钝。如果可口可乐要在波兰生产一种新产品，也要先把报告递交到亚特兰大，由那些从没去过波兰的人决定成或者不成。达夫特上任后开始把权力下放给地区和国家的管理人员，拆除可口可乐命令和控制的文化围墙。在过去一年中，达夫特试图使可口可乐重新回到曾经的光荣的年代。为了适应消费者变化了的口味，可口可乐提出本地化原则，并生产出非碳酸饮料，与传统的苏打水分庭抗礼。现在可口可乐在亚洲有250个不同的品种。
今年1月份可口可乐公布2000年的利润年比1999年上升7%，但是净赢利为21.8亿美元，只有1997年的一半。
达夫特为可口可乐制订的10年目标雄心勃勃，他承诺每年平均增长7-8%。摩根士丹利的饮料分析家认为实现这一目标是艰难的，每年增长8%意味着到2010年可口可乐要销售350亿罐可乐。达到年销售171亿罐可乐，可口可乐用了111年，10年里能翻番吗？实现这个目标更严峻的挑战是对新型非碳酸饮料，比如罐装茶、咖啡水、健康饮料和果汁的需求在增加。
非碳酸饮料的商机要求一种新的商业模式和新的商标品牌。可口可乐利用欧洲多样化的国际市场作为实验台，在那里辨别趋势，孵化产品，尽快反馈信息。在旧体制下一个新产品问世需要3到5年，但最近在欧洲推出FantaExotic只用了4个月。新型运动功能型饮料Burn在从在澳大利亚研制到在英国推出只用了60天。
负责欧洲和亚太市场的杰里米·施瓦茨把可口可乐销售的饮料分成4类：以可口可乐为商标的主打产品；主要是水的饮料；有咖啡因和维他命的功能饮料；有益于健康和营养的果汁和牛奶。这些新产品中今年可能问世的是为成年人准备的功能型饮料。因为可口可乐认为人们工作得很辛苦，需要补充能量和刺激头脑，但已经厌倦了千篇一律的咖啡。另一个要出现的品种是Alchemy，它是为女性在办公室外的社交场合准备的。
可口可乐公司现在考虑最多的如何革新，聘用有各种经验的新人，从香味化学家到市场专家；改善同罐装商的关系，分担更多的风险。
虽然达夫特的战略得到了集团内部和华尔街支持，但还有一些危险，最大的危险是，如果推出新的商标品牌，将从可口可乐这个品牌中分散资金和管理时间，但达夫特相信改革将扩展可口可乐的市场和使这个品牌更值钱。
最近联合利华的经验表明管理众多品牌是相当复杂的。90年代，联合利华购买了几百个品牌，去年联合利华不得不对品牌收购战叫停，因为它发现为支持大量弱小品牌付出的费用以令人吃惊的速度侵蚀着企业利润。从那以后，联合利华回到经营少数几个全球知名品牌的战略。因此可口可乐的品牌扩张战略的危险是显而易见的。
可口可乐用于为新品牌开拓市场上的开支将会很大，如果没有严密的金融控制，很快就会陷入麻烦。另外，非碳酸饮料会挤占碳酸饮料的市场，使可口可乐自相残杀。
对达夫特来说，挑战刚刚开始。(辛叶)
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