――回眸古井集团十年改革
古井能从一个偏居一隅、名不见经传的传统作坊式酿酒小厂成为享誉九州、远播海外的中国白酒业巨子，能有今天的辉煌，绝非偶然。正是“古井人”勇于实践、敢为人先的创新精神，用不断创新的思想观念认识新的变化，把握新的趋势，决策于未雨之际，起步于众家之先，在创新中走出困境，在创新中走向市场，在创新中壮大提高，使企业由单项产品向综合经营迈进，由单个企业向大型集团攀升，由产品经营向资本经营拓展，在现代文明与传统文明之间找到东方文化与西方模式的契合点，探索出一条国有企业与市场经济相结合的新路子，成为当今中国国有企业中具有强大市场创新能力的现代企业典范。
在古井所有的创新中，制度和理念的创新是其活力和动力的根本之所在。好的制度就是符合企业内外部情况和发展趋势的制度，它必须随着情况的变化而不断创新。古井正是由于不断摸索创新制度理念，使得企业各个时期的工作都能有效地运转。
一、 走向市场：铸造酒业航母
始建于1959的的古井酒厂原只是一个几十人的酿酒小作坊，虽然是国家名酒厂，但由于计划经济体制的制约，古井自建厂以来连续20年亏损，直到1979年才始有盈利。特别是1985年王效金、杨光远同志调入古井以后，他们率领古井人高擎“敢为人先、追求卓越”的大旗，以市场为导向，以创新作为企业发展持续不断的动力，带领古井人从铸造酒业航母开始，沿着稳健的发展路子，由一个个成功迈向更大的成功。
在向大工业管理时期迈进的过程中，勇于探索的古井人确定了“质量第一，信誉第一，严于治厂，注重效益”的公司方针，树立了“团结创业，求真务实，奉献进取，敢为人先”的古井精神，并提出了“向生产要质量，向管理要效益”的口号，这些富有远见卓识的理念后来理所当然地成了古井导入ＣＩＳ时企业理念体系的核心组成部分。为了适应买方市场的变化，古井明确地把1989年定为第一个“销售年”，从而把全厂工作重心由生产转向了销售。特别是“降度降价”、“保值销售”等一系列风险战略的实施，让古井真正开始直面市场，实现了高、中、低三档产品全方位推进，在酒界引起了革命性的反响。与此同时，古井在组织机构、干部制度、管理制度、经济核算制度、劳动工资制度上大刀阔斧地施行改革，使之适应了这个时期企业的发展。
1992年，古井人抓住邓小平同志南巡讲话的机遇，于同年2月成立了古井实业集团，并很快发展成为一个由核心层、紧密层、协作层组成，拥有50多家子公司的综合实体。集团依靠核心企业古井酒厂的凝聚力和辐射力，本着“科技立厂，多角开发，复合经营，综合发展”的发展战略，积极从事高新技术产业、食品和第三产业领域的投资开发，广泛寻求优势互补的合资、合作项目，逐步铸造形成了具有规模经营和综合功能的中国酒业航母。
一个人的体质不好，是上不了青藏高原的，即使去了，也支撑不住。通过对市场的苦心经营和连续三个“管理年”的举措，古井企业内功显著增强，适应市场能力进一步提高。古井集团自进入按利税排序的全国500 家最大工业企业先进行列以来，每年以100多位的速度前进，到1992年，已跃居第148位，三年间向前移了350位，在全国饮料行业中，综合经济效益跃居第二位。据1994年4月25日国家体改委中国企业活力评价中心公布的调查结果表明：在全国500家活力企业中，古井集团的活力排在第19位。
二、转机建制：在规范中求发展
头脑清醒的古井人并没有为从1989 年以来所获得的成功而沾沾自喜，1995 年行进在市场发展快车道上的古井对自己进行了全面深刻的反思，最后总结出了有关人才培养、跨行业开发、市场建设、企业管理和生产工艺等五个方面的失误，从1995年至1996年间，古井人以此为契机，全力投入到了“强化市场建设，转机建制，实现股份制规范化改造”的战役中。
1995年2月，古井对原古井实业集团进行了公司化改造，同时还对各子公司的治理结构和管理体制进行了不同形式的规范和完善，从而使古井成为一家符合现代化集团管理体制要求的、以产权为主要联接纽带、具有投资和资产管理功能的集团公司。
1996年，古井集团核心企业古井贡酒股份有限公司的创立和6000 万股古井贡Ｂ股、2000万股古井贡Ａ股在深圳证交所的先后成功上市，使古井一夜间成为一个公开的上市公司。为避免“穿新鞋走老路”、“翻牌公司”等现象的出现， 使古井成为一个真正用现代企业制度武装起来的企业，从1996年7月－9月间， 古井在全体员工中大张旗鼓地开展了以学习《公司法》和《公司章程》为主线的“强化自身， 做合格古井人”大学习大讨论活动，围绕着企业的人事、分配、劳动用工、成本目标管理等五项制度改革相继采取了一系列措施，先后出台了奖金二次分配、目标成本管理、人事管理、干部监督和财务责任制度等文本， 从而在全国工业企业中率先转换了经营机制。
在人事制度上，实行全员合同制，破除领导干部的“终身制”，取消干部与职工之间、不同所有制和不同工种之间的差别，打破企业员工之间的界限，所有干部与职工一样统称“古井员工”。同时， 对管理人员按《古井集团人事管理暂行条例》的规定大力推行“一根红线”（即“以业绩论英雄，凭德才坐位子”）和“三位一体”（即组织推荐、公开招聘、自行组阁）的人才竞争机制，坚决施行“能者上，庸者让，无能者下”的用人原则，同时以“世上没有垃圾，只有放错位置的财富”用人指导思想为人才的成长培育公平、公开、公正的竞争环境。1996 年当年古井就完成了34个一线管理人员和有关部门空缺岗位的公开招聘， 使一批德才兼备的中青年知识分子充实到重要岗位上来。这种人事机制彻底改变了过去伯乐相马式的“干部”任命制，把公开选拔、公平竞争、公正监督引入企业内部，从而开启了建设现代民主新企业的先河。
进一步完善分配制度，以“责任大小，风险程度，工作难易，贡献多少”和“效率优先， 兼顾公平”为原则， 推行车间（科室）奖金二次分配和年终一次性奖励为与经营成果相挂勾的制度。彻底打破了平均主义、“大锅饭”、“二锅饭”现象；推行二级核算，充分利用分配这一经济杠杆的调节作用，责权利结合，缩小死工资，拉开活工资，激发了全体员工的工作积极性和创造性，公司上下形成了人人关心质量，个个讲求效益的风气。五项制度的改革与创新，特别是人事制度和分配制度改革的成功， 进一步加强了现代企业制度建设，为古井的长足发展注入了新的生机和活力。
良好的经营机制和强大的资本实力，加快了古井成长的步伐。1996年，古井集团共实现工业总产值9.67亿元，利税5.28亿元。古井还通过收购兼并的方式不断以增量资产盘活存量资产，为企业积极培育新的增长点。通过对合肥古井大酒店的托管和先后对萧县葡萄酒厂、阜阳雪地啤酒厂和山东蓬菜酒业集团的并购，古井在资本经营上获得了丰富的实践和理论经验，从而走上生产经营与资本经营并重发展的理性之路，进入了一个崭新的里程碑。
三、调整与改革：古井迈上质量营销新阶段
由于微利时代的到来，产品趋于同质化，企业只有通过不断地创新，保持竞争要素的“差异化”优势，方能有效地扩大市场份额，拓展利润空间。国外大公司一般6－8年就调整一次，从1989年迈上高速发展快车道的古井也不例外。到了1997年，古井清醒地意识到自己最缺乏的不是资金、技术，也不是先进的管理，而是一种清醒的自我认识。古井把这种认识归结为市场拓展、产业拓展、资本拓展和人力资源开发等“四大瓶颈”问题。从此，古井扎扎实实地进入了大调整时期，在公众面前一直保持低调，蕴蓄力量以求厚积薄发。
走过了“一招鲜，吃遍天”、“人无我有、人有我优、人优我转”游击意识阶段的古井针对外部市场建设，首先着力进行了产品结构、市场结构、组织结构和营销策略这四大结构调整。其结果是使古井形成了一个以高价位古井贡十年、五年陈酿为龙头，以古井贡“天、地、人、和”，新品种“醇净益寿”古井贡和古井原浆酒为主体，以古井二千年、世纪王牌、金帅、皖珍、礼品酒、特曲、玉液等为依托的强大品牌体系。在“双赢战略”的指导下，原有客户格局也被彻底打破，市场竞争性和活力大大增强；同时，古井调整形成的一套高效率内外组织机构和灵活先进的营销策略，为把市场做深、做细、做透亮奠定了坚实的基础。这四大结构调整使古井的营销管理工作由过去的那种盲目性、自由运动的状态逐步走向了规范化，带来了企业整体素质的提高和新市场营销体系的逐步形成，使古井真正迈上以品牌经营为主，以市场、客户为中心，以卖好、好卖为内涵的质量营销新阶段。
在这个时代，不是规模大的企业吃掉规模小的企业，而是跑得快的企业吃掉跑得慢的企业。在古井这种强烈的“变革速率”的氛围中，当企业外部市场建设（产品、市场、营销、促销）基本成型的时候，古井集团人才资源开发、组织结构调整更快一步地展开了。
在经过连续几年的调整改革后，古井于1999年9 月份开始通过考核连续任免了一批重要岗位的管理人员，有23％的管理人员遭淘汰，一批有思想、有开拓精神的年轻知识分子走上了前台。这次人员调整采取“让能力说、让业绩说、让群众说”这种较为科学、民主的方法，是古井自1986年以来在人事改革力度上最大的一次调整，也标明古井正在由“人事管理”模式转变为现代的“人力资源开发与管理”模式。古井还在坚持“年终一次性奖励”的基础上尝试推行“期权、期股制”分配方案，不仅“按劳分配”，还要“按知分配”，把人力也看作资本，并承认这种资本的差别。在坚持“两个强化，两个弱化”的方针和“精干高效、求实创新、积极稳妥”的原则下，古井调整了局部组织结构，分别重新组建了资产管理部、战略发展部、人力资源部、市场发展部及信息网络工作室，随后又按现代公司规范的运作机制设立了监察部。市场发展部成立后与销售公司并行运转，密切配合，使古井在实际上实现了营销分离，从而在市场建设上又大大前进了一步，更加有益于今天的现实操作和利税创造。战略发展部则针对品牌价值提升，为明天创造价值；从根本的“人”着手，从基础的组织落实，并从战略性的管理来保障，已成为古井变革的核心。
有人说国有企业的背后是制度成本太高，与国际上的大公司相比，中国企业最脆弱的就是制度。也许古井在产权制度改革上没有自主权，但企业内部管理制度的创新则给了古井完全的施展空间，古井在生产利润的同时，也在大刀阔斧地生产和再生产管理制度。
古井的管理理念包括三个层次：一是坚持从严管理；二是实施管理到位；三是建立有效的委派系统。无论是从日常管理的“两场效应管理法”（即“抓市场促现场，抓现场保市场”），到具体操作层面的“两精两细”工作法（精耕细作，精打细算），还是从生产管理的满负荷工作法到“大的方面管住管好，小的方面放开搞活”的工艺总原则；无论是从“企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心”的财务管理思想，到 “买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”的经营法则，还是从目标成本管理到“我们都是商人”大学习大讨论活动的开展，古井这棵老树上不断生发新枝，企业的每一个细胞都被市场经济成分充分浸透，使管理对人、财、物、产、供、销、信、时、空的聚变作用发挥到极致。
在历经了多元化与专业化的实践和讨论后，古井在企业发展战略上明确提出要在多元化的基础上稳定步伐，同时坚定不移地抓好主业白酒，把古井真正塑造成10万吨、20万吨、30万吨级的一个国内酒类大企业。就总体来讲，如何运作好传统产业－－主营业务白酒，古井已经有了明晰的思路：一是改造传统产业，提升传统产业，完成传统产业的再造；二是一手抓今天，来创造价值；一手抓明天，注重古井的中长期发展，逐步完成核心业务的提升和核心业务的战略转移；三是就公司总体不注重数字的大小、位次的前后、利润的高低，而是注重古井的明天，一切为明天而工作。
面对新经济的挑战，构筑好了企业各方要素的古井正站在一个全新的平台上，矢志书写着明天更加灿烂的华章。
联通：安徽省亳州市古井集团公关部 陈道志
邮编：236820 电话：0558-5710000
相关搜索：
