【美】本·霍洛维茨 著
CEO是后天磨炼出来的（1）
大部分人认为当CEO的能力是与生俱来的，而不是后天培养的。我常常会听到一些风投资本家和董事会成员在短暂接触某个企业创始人之后，就认定他根本不是“当CEO的料”。我不明白他们如何能在那么短的时间内发现这一点。一个企业的创办者往往需要花费数年的时间才能掌握当CEO的技能。对我来说，判断一个人究竟能否当好CEO，其实是一件很难的事。
当CEO意味着要做许多有违本能的事。从适者生存的角度来看，人们一般会通过自己的所作所为去拉拢人心，这有助于提高他们的生存概率。然而，作为一个出色的CEO，要想获得大家的长期认可，你就必须做出在短期内有违民意的事。这颇有违常情。
一开始，CEO最基本的行事方式都会显得有点儿怪。假如你的好友讲了一个好笑的故事，那么给他做点评就会让你觉得怪怪的。你会觉得这样说太不合常理了：“我觉得这个故事太烂了。它本来可能还有点儿意思，但是你的铺垫一点儿都不吸引人，然后在最精彩的部分你又搞砸了。我建议你拿回去，重新修改，明天再给我讲一遍。”
这样做的确有违天性，但是评估人们的工作表现，并且不断给出反馈正是一个CEO必须要做的。如果不这么做，那么一些更复杂的事情，比如写总结、明确职责范围、应对办公室政治、制定薪酬制度以及开除员工等事务就完成不了，或者即便完成也做得差强人意。
给出反馈有违天性，但它是其他管理技能的基础。那么，怎样才能掌握这些有违天性的技能呢？
三明治反馈法
对于一个新手而言，一种有效且常用的反馈策略就是经验丰富的经理人所谓的“三明治反馈法”。管理学经典《一分钟经理人》中对此有精彩的描述：“三明治反馈法”的基本概念是，如果你在一开始先表扬（第一片面包），人们会更容易接受你的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息（批评），最后再提醒他们你有多看中他们的优点（第二片面包）。“三明治反馈法”还可以使你的反馈对事不对人，因为你在一开始就表达了对他的肯定，而这是一个非常关键的反馈信息。“三明治反馈法”非常适用于低级别员工，但是它也存在以下一些问题：
●它往往过于正式。因为你必须得预先想好内容，确保陈述正确，整个过程会让员工感觉很正式，像是在接受评判。
●这种方法用过几次后，就会变得不那么真诚。员工会想：“天呐，他又在表扬我了。我知道接下来是什么了，批评。”
●久而久之，中高级经理人员会立即意识到这是“三明治反馈法”，结果会适得其反。
我在职业生涯的早期曾试图给一位资深雇员做一份经过深思熟虑的“三明治反馈”，他就像看着一个小孩一样看着我说：“本，那些好听的就省省吧。直接告诉我，我哪里做错了。”当时，我就想，我绝对不是天生的当CEO的料。
