张经理可谓临危受命，他从一家商业公司跳槽来到K药业，起初担任公司的营销副经理，原先的总经理忽然离去为他提供了晋升的机会，成为营销总经理。这让张经理又喜又悲，喜的是半年时间成为一家有一定知名度的药企营销经理，悲的是原经理给他留下了一个“烂摊子”，原来这位经理早有跳槽的想法，近两年有“欺上瞒下”的行为：赊销严重，很可能造成一部分死账；任人唯亲，自己人与合作者达成默契，从中渔利，造成一些账目不清；产品政策混乱，“一锅粥”现象严重。
张经理接任后首先分析产品结构，经过一段时间的梳理后，向高层提出了自己的想法：将营销部门一分为二，自己选择了6个产品重点操作，其余产品由新营销部门操作。原先的账目问题由新营销部门负责，他不想劳心劳神地折腾那么多说不清的历史问题。
K药业高层经过分析后认为，张经理对产品分析透彻，有自己独到的想法，加上他新上任不熟悉K药业的历史背景，不插手一些问题也好，重点操作的6个拳头产品也是K药业未来的希望，给予了张经理很大的支持。
“完美营销”风暴
张经理精简人员和产品后，果断打出了“完美营销”的旗帜，将6个产品一分为二，3个产品主攻高端市场(心脑血管类用药、风湿类药、皮肤类药)，3个产品主攻第三终端市场（感冒类药、消炎类药、腹泻类药）。事实上，K药业有近40多个产品，以同类产品居多，张经理选这6个产品的原因是：他认为高端市场应以新药为主，尽量不与其他产品冲突，这3个高端产品就符合这些要求，3个第三终端产品尽管与其他产品有冲突，但仍旧算是“上等药”，重点主攻卫生院和社区诊所。
同时，他开始加强“管理”：市场部、财务部、销售管理部人员必须全力以赴地支持销售人员，一切以市场为重心。所有规章制度逐渐完善，奖励措施等向销售人员倾斜。
配合以张经理比较深厚的营销功底和营销脉络，短短的半年时间内，独自营销的6个产品初见成效，较前几年相比销售额大幅度上升。营销也走了上正轨：采取现款制度，避免产生死账；产品政策公开化，避免营销人员截留客户的应得利益，加之奖惩严明，营销人员干劲十足，赢得了高层的认可。张经理也有些得意：完美营销风暴正在演绎，销售指标正在节节攀升。
“完美”之下有缺陷
然而，在这半年的时间内，一些问题也逐渐暴露出来：原来的财务账目并没有因为完美营销而消失，张经理的一些客户有老账未清，清欠人员插手干预导致刚合作的客户流失。一位副总提醒张经理：“某些客户欠账不还，你们却和他们打得火热，没有道理。
张经理完美营销风暴的出发点完全为了销售，忽视了管理人员，无形中增加了销售人员的依赖情绪。有的销售人员没有时间观念，节假日也要求管理人员从家中赶到单位为其服务；有些销售人员甚至不清楚客户的发货地址，让管理人员落实。管理人员的积极性大受打击，他们认为自己“挣着卖白菜的钱，操着卖‘白粉’的心”，有点划不来，开始故意刁难销售人员，管理与销售矛盾渐出。
而且，张经理认为“完美营销”只是营销，忽视了“生产”。由于忽视与企业各部门、各环节的沟通，“断链”情况经常出现，一个月内有2个产品断货。对于K药业的生产、经营、调度等会议，张经理总找各种借口不参加，在他看来，他只负责销售，“生产”和自己无关，一旦出现问题，他便向总经理诉苦，导致各部门的关系越来越紧张。
不过，在张经理对“完美营销”的过度关注下，产品销量上升，高端产品和低端市场都有了一定的发展。而且张经理善于排斥内部“不利因素”，在他的干预下，一些部门考虑大局利益很多时候也为他放行。张经理的完美营销似乎越来越“完美”。
“孤独的大军”还在前行
2年后的一天，张经理接到通知，高端产品某心血管新药停产半年，原因是生产技术存在问题，不得不进行技术攻关；同时皮肤类新药停产。这让张经理倍感头疼，区区6个产品就去掉了2个，如何继续操作？K药业高层决定重点开发第三终端，重新对产品“洗牌”，划给张经理8个产品重点操作第三终端，其他仍由新营销部门负责。
张经理有一种被抛弃的感觉，因为第二次“重组”时，领导几乎没有采纳他的意见。而且在会议上，各相关部门针锋相对，言外之意是张经理不配合他们的工作。有位车间主任直接把矛头指向他：“有的产品脱销，我们得到的信息不真实，导致正常生产，影响了销售；而某感冒类产品却不按市场需求报计划，导致100多件产品接近效期，只能报废，损失谁来担？”
考虑再三，张经理决定继续留在K药业开发第三终端市场，仍旧提出了“完美营销风暴”的口号，希望在第三终端市场这片土地上创造“完美”。但是，他又接到了一项新的任务：原来的历史遗留问题由他承担一半，再次给他配备了相关人员，成立了清欠组，K药业给两个营销部门下达了清欠指标。张经理非常苦恼：到底是销售，还是清欠，这是个问题。
[诊断]
王高俊：职业经理人太职业
本案在行业内比较典型，张经理独特的“完美营销”策略应该说是一种比较理想和先进的营销理念，但在实施过程中却发生了各种问题，这不由得让笔者想起了著名经济学家茅于轼老先生给职业经理人的定义：“职业经理人是一类彬彬有礼，懂得妥协，懂得怎么与合作者谋求利益，而内心仍有强烈的职业原则的管理专业人才。职业经理人是市场化的资源，职业经理人就是生产力。”从这个概念上讲，笔者认为，张经理应该重新认识自己，灵活处理问题。
职业经理人在进入公司之前，应该充分了解企业的实际经营情况，在和公司领导沟通时要多说办法少说理由，多讲方案少推责任。其实张经理完全可以把所有的问题罗列出来，然后分清历史责任，给总经理提供一份自己的操作方案，因为从总经理的角度来看，如果张经理能够帮他走出困境并持续解决企业遗留问题，那是最好的。所以，张经理一开始就犯了职业经理人经常犯的错误，即不敢承担责任或尽量少担责任，大不了拍拍屁股走人，有了成绩是自己的，事情做不好就说是历史原因，正是他的这种态度才给自己的“完美营销”设置了障碍，导致后期执行苍白，毕竟问题总是需要解决的。
不全是张经理的错
张经理苦恼的原因可以从三个角度来分析。
从张经理的角度来看，原因有二：
1.趋利避害。趋利避害是人的本能，是绝大部分人几乎一切行动的动因。
张经理荣升后有选择地继承了前任营销总经理的工作，将棘手的清欠工作甩出去，一门心思在新的领域快乐发展，这就是趋利避害。寻求快乐的发展本无过错，关键是自己的快乐不能建立在人家的痛苦之上。张经理不趟混水，不理会客户问题继续合作，无条件牺牲管理人员的利益，不注重与其他部门的沟通，“自扫门前雪”等做法，都增加了相关人员的痛苦。当相关人员无法忍受的时候，痛苦的联盟就自然形成了，利益链重构成为必然，“独阳不长”，“完美”的快乐自然不能持续。
2.领导角色尚未转变。张经理有较强的专业能力，尚属于营销专业人才，进入企业6个月后被推上营销总经理的职位，但领导力还不足。张经理的领导力问题，主要来源于自我角色转变没有完成。从商业公司到生产企业，本身就有思维转变的问题；再从营销副总提升为营销总经理，所扮演的角色也不同。在自我认知不到位的情况下，就会出现我行我素的状况，只顾自己，只想着自己的“一亩三分地”，待周边环境渐变以致于突破临界点，自己又焉能保全。
从组织的角度来看，也有两点原因：
1.流程、制度不完善。原经理留下的“烂摊子”都是管理及监管的流程、制度不到位所致，完善制度，并切实落实，可以避免或减轻上述现象。张经理到位后，营销制度建设有所加强，其他配套制度并没有与之同步，“一切以市场为重心”的要求只是短期的，长期执行必须依赖流程改进和制度建设。之后出现的张经理不参加其他会议、一出现问题就找总经理诉苦等现象都是企业管理流程与制度的问题。
2.绩效管理机制未能跟上。“挣着卖白菜的钱，操着卖‘白粉’的心”就是典型的对激励机制不满的呐喊。呐喊无人理会，工作就会出问题。原经理把市场搞成一个“烂摊子”，恐怕也不一定仅仅是品质问题，“早有跳槽的想法”说明其对现有工作是不满的，与人合作渔利恐怕也是对激励不足的一种补偿方式。本案未
