罗红当时的解释是，如果是你的生日，你会把蛋糕轻易地摔坏吗?顾客摔坏了蛋糕，本身就已经很难过，再付出额外的钱，一定会更难过。我们免费为他修补，修补的是蛋糕吗?修补的是一个心，带给他们的是一份爱!那么这个值多少钱?从那时候起，为顾客免费修补蛋糕已经成了好利来一条不成文的规定。而且，不仅修自家的蛋糕，还免费修竞争对手的蛋糕。
为了带给消费者最好品质的产品，好利来做了三件事，第一件事，选择认同“爱”文化的员工。早在1995年，好利来成了人才培训学校，有计划地为各地分店送人才。新员工必须先培训，规范生活习惯与卫生意识，培养服务观念和技术才能。在培训期，一个学员需要6000-8000元的费用，但全部由好利来承担，而且好利来宣布：凡来参加培训的，学会了喜欢这个企业就留下，不喜欢的可以走。罗红为什么这么做?因为重要的不是留人而是留心。后来事实证明，那些最后留下的员工不仅忠诚负责，而且用心做事，是真正认同好利来并且热爱它的文化和价值观的人，稳定性非常强。
留人就要留心，食品行业需要的是真正忠诚负责的人才。后来事实证明，那些最后留下的员工不仅忠诚负责，而且用心做事，是真正认同好利来并且热爱它的文化和价值观的人，稳定性非常强。
第二件事是，员工培训和教导。好利来没有停留在对标准化知识和技能的培训，而是侧重在“爱”的价值观和解决问题的方法的培训。这之所以重要，是因为你根本不知道顾客各种可能的需求，你会遇到什么样的问题，你也不可能事先知道什么是更好、更适合的方式。
价值观是引导决策的方式，遇到问题时，员工会根据价值观作出判断。至于具体如何解决顾问的问题，那就有方式方法的问题，为此好利来曾把《QBQ!问题背后的问题》作为年会主题，帮助员工学习解决问题的方法。有了这两点，员工也就可能自动自发的随时找到满足顾客、感动顾客的方法。
第三件事是，产品的品质控制。为了保证品质，好利来一直拒绝外部加盟。但是为了激励内部员工，采取了内部加盟的制度，凡在好利来工作5到7年并且表现优秀的员工可以申请内部加盟好利来，总部授权加盟店独立核算。
在2006年，罗红把总经理的位置交给谢立，自己当起了“甩手掌柜”，在之后的四年时间里，诸如每年开多少家店，在哪些地方开店等问题，都交给了谢立。财务报表每年听一次汇报，但是品控报表每个月都会过问。罗红以实际行动告诉员工品质的重要性。
爱员工：没有平凡的人
爱顾客的故事在好利来有很多，每次年会，员工都会讲述自己与顾客的故事，罗红和员工常常因这些故事而落泪。为什么好利来能做到爱顾客?最核心的一点就是爱员工，但一家企业为员工创造价值，员工也自然会为顾客创造价值。
好利来关心员工的吃、住、婚嫁等，但这并不是爱员工的核心。对员工真正的爱是相信员工的价值，为员工提供舞台，给员工机会和权利，包容员工的错误，帮助员工获得成长、成功。罗红曾向员工郑重承诺：“我以人格向你们承诺——我将用我的一生，来帮助大家成长，帮助大家实现自我价值，在好利来获得物质与精神的双重丰收!”
为员工提供舞台，给员工机会，在好利来创业之初就有体现。在1993年，罗红一口气开了五家店，明显感到自己已经管理不过来了，这样就把三个哥哥和一个“发小”请来帮助自己。但是很快就出问题了，大哥要求罗红赶走那个“发小”，但是罗红坚持留下管理能力很强的“发小”，结果离开的是哥哥。这是对员工价值的尊重。如果能力强的员工不能发挥才能，那还谈什么爱员工。
之后，请来的职业经理人到公司不足三个月，就被罗红任命为总经理，推动公司的变革。虽然最后的结果是失败，但是说明罗红敢于给员工机会。回忆起这段历史，罗红说：“那时，我觉得，我的最重要职责是给年轻人提供一个很好的发展空间，完全授权给他们，让其去展现自我价值。”
改革失败之后，罗红放权给五位副总，分别各自掌管一个大区，并享有大区的股份。在经过对谢立八年的培养之后，顺利的将总经理的大权交给了他，自己则当起了“甩手掌柜”。
那么我们要问，为什么罗红能够放权给员工?罗红有这样几句话：
“在授权上，好利来虽然经历了一次失败，但我仍然进行第二次授权，因为我总保持着阳光心态去想所有问题，只想成功的一面，很少去想失败一面。”
