竞争法则：在产品趋同的情况下，经营模式和营销战略方面的决策，成为竞争的关键点。
谈到企业竞争，中国人民大学商学院教授杨杜用足球赛来比喻：“对于双方的球员来说，在比赛中进球可以拿到奖金，然而这只是利益的一小部分。真正有价值的比赛，在于双方球员踢出一场好球，推动球市发展，让观众愿意出钱来看比赛，赞助商愿意在球员身上投入更多广告费用，这才是可持续性的价值所在。竞争永远是跟第三方消费者——甚至第四方投资者有关系，绝不仅仅是企业之间的事情。”
杨杜认为，企业之间的竞争通常体现为三种形式，即价格战、产业链联盟和产品自身的标准化壁垒。在可口可乐与百事可乐近百年的纠缠之中，由于产品的变化极小，因此，双方的竞争点主要是在价格、产业链以及广告营销上。
价格：产业链与价格策略
有人曾问起百事可乐经营的秘诀，得到这样的回答：“我们有一位优秀的对手。面对可口可乐，百事可乐的策略就是：永远比可口可乐在容量上多一些，永远陈列可口可乐的旁边并努力比它多占一些空间，永远比可口可乐低5美分。”
作为市场中的后来者，百事可乐的价格一直比可口可乐稍低一些，促销活动也多一些，到现在仍然如此。
在价格方面，产品定价有成本定价、市场定价和心理定价三种方法，百事可乐一直在采用第二种，即以竞争对手为参照的市场定价策略。在上世纪30年代，在美国经济的大萧条时期，百事可乐就推出12盎司一瓶的新包装，价格同可口可乐一样，都是5美分，而当时可口可乐的包装都是6.5盎司，老年人喝起来合适，年轻人就不够过瘾，当时百事可乐的广告口号是“5美分买双份”，这种指向性极强的广告效果非常强烈。到1953年，百事可乐的销售量增加了12%，渐渐成为可口可乐之外的第二大品牌。
除了直接降价冲击市场，销售渠道的变化也给百事可乐另一次机会。在饮料行业，产业链由浓缩液、装瓶、分销和零售等环节组成，作为专业的浓缩液制造商，可口可乐通过向各地的装瓶厂授予装瓶和销售经营权而建立起销售网络。在以分散的食品零售店为主要销售场所的年代，这种由本地装瓶厂销售和维护顾客关系的模式取得了成功，而可口可乐则通过销售浓缩液而成长为业内最大的公司。
在20世纪70年代，低价的大型连锁超市开始发展，食品零售店受到冲击，后者正是可口可乐的主要渠道。当时，可口可乐的销售由装瓶厂控制，每家的成本结构和利润都不相同，很难达成一个一致的低价供给超市，连锁超市也不能接受同一产品在相邻区域售价不同，而百事可乐则拥有很多大型的装瓶厂，在定价方面可以更为灵活，比可口可乐更快地进入大型超市。可以说，百事可乐的价格优势正是来自于可口可乐体系中的缺点，即销售系统不统一，很难进行价格竞争。
在这种情况下，自上世纪80年代开始，可口可乐开始对产业链进行改造，以期得到一个更集中、可控和系统化的运营系统。首先，可口可乐开始收购装瓶商，回购特许经营权，向下游环节慢慢渗透，对大型的装瓶厂进行现代化改造的同时，可口可乐还在区域内积极地进行广告营销，而那些没有加入可口可乐旗下的装瓶商就得不到管理和营销上的资源支持，处于不利的地位，甚至有可能被市场淘汰。通过这种模式，可口可乐渐渐获取了对产业链的控制权，定价和市场营销的方面的决策也可以统一起来，快速执行。
品牌：粉丝营销与明星战略
虽然可口可乐与百事可乐的饮料配方都是顶级商业机密，但可以肯定的是，人们现在喝到的可乐，与百年前并无差别。尤其是对于以饮料界的“经典”形象出现的可口可乐来说，因为其被赋予了有关美国精神的巨大意义，产品上的“创新”甚至会带来巨大风险，粉丝的反弹力量之大，可以从上世纪80年代可口可乐更改配方的风波中得到验证。
1972年，百事可乐在美国达拉斯街头推广品尝两种可乐的测试活动，让品尝者蒙上眼睛，选择究竟哪种可乐更好喝，这一过程被拍摄下来，将被测试者认为百事可乐更好的片断作为广告反复播放，同时，百事在各种广告中宣扬青春和激情的品牌精神，声称百事可乐的口味才是属于新一代年轻人的经典。强大的攻势之下，百事可乐的市场份额有所上升，对此，可口可乐公司的管理层认为，是时候更改因袭不变的产品配方了。
