2、第二步、归类提炼——以新的逻辑重新归类提炼。
将每个要素中的“主要观点”打乱，以新的视角重新解构归类。比如，我们如何提供给消费者有价值的产品：检测生态中的大格局与消费者相关的观点;竞争趋势中竞争对手产品方面有借鉴价值的观点;消费洞察中能体现消费者未被满足的需求;搜索资源中企业的核心技术或地缘优势与消费者需求相关的主要观点等等。将这些信息以新的逻辑关系和视角进行归类后，提炼出一句“完整”的结论，就完成了战略定位的第二个步骤。
3、第三步、SWOT分析——筛出平衡今天和明天的战略定位。
SWOT分析是漏斗的最后一个环节，它能够将问题层层剥开，直击战略的核心。SWOT分析或许是最早、最基础的战略分析工具。SWOT分析帮助企业判断目前的优势和劣势，潜在的机会和组织所面临的威胁。内因归结为优势和劣势，外因归结为机会和威胁。SWOT分析将所有情况总结道一张简洁明了的表中，帮助企业直观地理解制定战略时必须解答的关键问题。利用优势抓住机会，避免威胁、缩短差距。使企业能够充分考虑到最差和最好的情况，使战略定位能够很好地平衡今天的现实和追求明天的憧憬。
总之，战略定位是一个系统思考，一点突破的过程。战略定位这个简单、深刻的“关键词”背后，是一个如漏斗逐步筛选的工程。
三、战略定位案例——哈尔滨啤酒全国战略定位
在我们以往的服务经验中，哈尔滨啤酒的全国战略定位可以说是一个非常典型而成功的案例。具体包括以下三个步骤：
1、第一步、重新梳理我们的资源和能力。
盘点资源，我们发现哈尔滨啤酒的两大优势资源。其一、历史资源——中国最早的啤酒。1900年，随着中东铁路第一辆蒸汽机停驶在哈尔滨，俄国人乌卢布列夫斯基将啤酒带入中国，中国啤酒元年从此开启。中国第一桶啤酒诞生于哈尔滨，这让世世代代习惯了白酒的浅酌低吟的中国人第一次品尝了那泛着泡沫的黄色液体。这是个独占的优势资源，且有丰富的故事底蕴。其二、地缘优势。哈尔滨啤酒独创的“纯净化酿造平台”是“上天”赋予的优势资源。低温酿造下的哈尔滨啤酒更纯净、口味更好。然而这两大优势资源在制定全国战略的时候出现了明显的不足，在东北以外的地方，几乎没有人知道哈尔滨啤酒是中国最早的啤酒，代表中国的啤酒是青岛啤酒。另外，啤酒是区域性产品，消费者对品质的理解不是建立在量化指标上，而是口感习惯上，一个好的工艺标准难以打动各地的消费者。
2、第二步、从消费趋势和竞争趋势评估我们的资源优势。
中国啤酒全国整合进程的加快，已经形成了青岛、雪花和燕京这三股势力，青岛是经典的、中国的;雪花是年轻的、时尚的;而燕京则是皇城根下的民族品牌。这三大品牌经营全国市场多年，单从资本和市场操作角度建立战略定位，似乎难于取胜，战略定位的角度只能从消费者心智出发，以品牌概念突破重围。在消费趋势的研究中，我们发现“冰”的啤酒更加好喝.在全国11个大中城市的调研中，哈尔滨的冰雪印象是美好而向往的。
3、第三步、取舍、聚焦——将哈尔滨啤酒定位于冰纯
最后，我们要在“中国最早”和“冰”这两个优势资源中做出取舍。“中国最早”是独占的，但需要强大资本和时日才能获得全国市场的成功。“冰”并非独占，但雪花没有选择，同时能够与消费者既有认知进行快速嫁接，经过取舍，我们最终选择了“冰”做为战略定位的方向。将哈尔滨啤酒全国战略定位于“冰纯”——不是一个单纯的产品概念，不能等同于一般意义上的“冰啤酒”，它从“冰酿”工艺开始，给人以纯净、纯美的消费体验。“冰纯”是一种战略，而非是品牌或产品概念，它给哈尔滨啤酒注入了冰雪气质。同时实现了对品牌、产品和传播的统一，使企业资源和能力得以整合。
