赫尔曼·西蒙详解隐形冠军“七条军规”
马可佳
赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）来了。
16年前，他提出“隐形冠军”概念。通过对德国400多家卓越中小企业的研究，赫尔曼·西蒙用大量数据和事实证明德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而是这些在各自所在的细分市场默默耕耘并且成为全球行业领袖的中小企业。也就是“隐形冠军”(Hidden Champion)。
作为世界级管理大师，赫尔曼·西蒙的观点也让企业界和投资行业认识到，在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外，更丰厚的投资回报很大一部分则来自于那些看似默默无闻，实则闷声发财的行业冠军企业。
“中国和德国有相似的地方，可以看到在出口排名上，中国排第一，德国排名第二。在中国有68%的出口是来自于不足2000人的企业，德国类似，70%的出口来自于中小型的企业。但中国制造业很多企业的问题是只局限在生产上，我认为这些企业要想自己把产品销售到世界的各个角落必须掌握流通环节，销售环节，自己创造品牌。才能在整个价值链上再上一个台阶。” 赫尔曼·西蒙在“2012年中国CEO年会”上接受《第一财经日报》专访时说。
蚂蚁冠军并非隐形冠军
中国，义乌，聚集着这样一群出口额全球第一的企业。
全世界大部分吸管来自中国。全世界大部分牙签来自中国，超过1/3美国人穿着中国制造的袜子。中国鞋子的出口量，相当于给全世界每个人都做了一双鞋。还有家具出口第一，陶瓷出口第一……
“这些制造业的公司并不是隐形冠军。” 赫尔曼·西蒙这样表示。在他看来，满足隐形冠军必须满足几个条件。
其一，“隐形冠军”必须是在国际市场做到前三名，本大洲的市场做到第一名，但不被大家了解的公司；其二，“隐形冠军”们都有着雄心勃勃的目标，他们致力于成为针对本领域的全球领袖并不断追逐着梦想；其三，隐形冠军必须专注于一个行业，进而全球化，核心业务绝不外包；其四，隐形冠军们将专业化的产业和全球化的市场营销结合。全球化对他们来说，就是增长的助推器，他们为未来市场大举投资；其五，“隐形冠军”大规模创新，通过创新能够和客户保持联系，他们走高价路线而不是低价；其六，“隐形冠军”和客户长期保持优良关系，是价值导向而不是价格导向；其七，“隐形冠军”的员工十分稳定，人员流失率长期保持在极低水平。
而以上7条，大部分是中国制造业所缺乏的。这导致中国的制造业做得再大也只能成为“富士康”。永远只能拿到价值链的末端。看苹果产品整条价值链的利益分配,iPod在美国零售价为299美元,其中美国本土企业获得163美元的附加值,中国只获得了4美元工人工资;iPhone利润率高达60%,而其在中国代工厂的组装成本只占7%。
“当然，我相信，在当前环境下，中国制造业的蚂蚁冠军想做到这一步非常困难。但与其坐在家里空等订单，不如积极地走到外面去，参加各个国家的展会，争取订单和推广产品。”赫尔曼·西蒙鼓励制造业企业从大国际化公司或国外企业挖一些合适的职业经理人。如同晋江鞋类企业做的那样，通过模仿复制阿迪达斯和耐克的成功经验，逐步创建起自己的品牌。
差异化定价创造新利润
中国企业的一个很大的问题，就是往往采用价格竞争的策略。这不仅体现在以往的制造业上，在新兴的互联网网商行业，不断地标低价格也成为商家争夺客户的手段。
赫尔曼·西蒙通过一个例子来讲述价格并非企业成败的主要因素。高档汽车品牌保时捷的CEO曾经与赫尔曼·西蒙详谈过关于保时捷如何保持利润的。首先他们通过稳定价格来保持品牌，这就意味着，一旦市场萎缩，保时捷也不愿降价，他们通过降低产量来保持价格稳定。
“管理的目标是利润而不是市场份额。” 赫尔曼·西蒙强调，在他看来，很多网商为了跑马圈地不惜牺牲利润是根本行不通的做法。这被许多管理者看作是一种挑衅的理论，因为赫尔曼·西蒙认为商家应该有根本的态度转变，定价的时候，利润必须是第一目标，利润是生存的根本。
而利润的获取则可以通过提炼价值来实现，比如吉列刀片，尽管其价格在过去的几十年中提升了40%以上，但因为该品牌长期与消费者做到良好沟通，因此全球市场份额占到70%以上。
星巴克也同样是创造价值的企业，轻松有情调的环境，带WIFI和空调，有属于自己鲜明的品牌风格，让星巴克即使比其他当地品牌贵2倍，却依然在全球发展良好，在很多国家，星巴克被认为是美国以及欧洲的生活方式的代表。
“提高价值的时候，我们也可以提高价格。”赫尔曼·西蒙希望企业尽量避开价格战，2011年他做过一个调研显示，46%的中国公司认为应该打价格战，“这是一个疯狂的想法，我希望以后公司的销售人员不是向公司争取最低折扣，而是尝试满足客户需求，卖出更高的价格。”
