次之，不能盲目追求连锁扩张的速度。连锁经营确实推动了很多行业的快速扩张。比如家电大卖场中的国美、苏宁；酒店业中的7天、如家；商超中的家乐福、沃尔玛；在餐饮中的肯德基、麦当劳等。但，用速度取胜必须满足如下几大条件：有全国竞争力的明星品项；店内营业模式成熟。面对现在餐饮行业疯狂的圈地运动，我们需要提醒的是要谨慎。不能被“抢时间、抢空间”冲昏了头脑。2000年前后，小肥羊因迅速扩张，在全国达到700多家店的规模，出现了很多运营问题，客户投诉量明显增多，标准化推行遇到地区代理商的执行不到位的情况屡屡发生，严重影响到小肥羊的品牌声誉。到了2003年，小肥羊开始收缩加盟商的数量，大力发展直营店。截止2008年底，小肥羊全国连锁收缩到350家，砍掉了50%的店面。
再次，容纳竞争。小肥羊在发展过程中遇到了成千上万个跟随者，不乏有肥羊王、大肥羊、草原肥羊、蒙古肥羊、肥羊府等品牌。这些跟随者都做到了不蘸小料，但很多顾客还是在吃完“假肥羊”后，找到正宗肥羊品尝一番。无形之中，这些追随者和小肥羊一起做大了“蒙式火锅”这个品类。紧跟小肥羊之后的内蒙古小尾羊是唯一一个做规模的企业。在对蒙式火锅品类的品牌第一提及度方面的调研上看，小肥羊高于小尾羊50个百分点，远远被甩在后面，构不成直接威胁。
最后，采取多品牌发展模式。只做一个品类，会制约企业的发展，面对中国快餐行业众多的机会，如何做大企业的规模？根据品类战略的方法是采取“经营多品牌”来解决这个问题。一种方式是自创：台湾最大的餐饮连锁企业王品集团采用的是“内部创业”机制，只要内部经理人、高层干部有好的想法，并通过了“醒狮团计划”的考核，就由集团支持创建新的品牌。目前采取这样的方式已成功创建九个品牌：西堤牛排、丰滑火锅、淘板屋、品田牧场、原烧、石二锅……这些品牌在定价、菜式、服务、就餐环境上都有极大的区别，分别占据不同的品类。
但品牌打造的过程是缓慢的，更快捷的方式就是通过收购建立企业的品类大树。由菲律宾华人陈觉中于1975年创立的菲律宾快乐蜂集团就是个典型的案例，他旗下拥有快乐蜂（西式快餐）、超群（中式快餐）、格林威治（经营匹萨及各种意大利面食）、德意法兰西（法式面包和咖啡）等多个品牌，于10余个国家拥有超过1500家餐厅，并不断地继续在世界各地拓展集团的规模。快乐蜂集团近几年把中国作为重要市场，早在2004年，快乐蜂斥资2250万美元收购了总部设在上海的永和大王，取代多家风险投资基金成为这家中餐连锁的新主人。其后，又收购了台湾休闲茶饮品牌春水堂。2008年8月以5550万美元的价格收购北京宏状元连锁粥店100%的股份。通过一路的收购扩张，快乐蜂的多品牌架构已具备雏形。
在构建企业的品类大树的过程中，值得警惕的是：在尚未主导某一品类的情况下，推动多品牌布局，不但不会增加企业的的实力，反而会削弱发展的动力。重庆的陶然居，同时经营重庆会馆、新农村生态园、陶然古镇。近期唇齿香浓餐饮集团推出：法式越菜馆滋滋星，这是继重庆鸡公煲、快辣吧、Grappas、JOES、2ndCup之后，在国内投资的第6个餐饮品牌。小土豆集团同时经营小土豆美食、渔公渔婆海鲜、小豆面馆、郭大佬刷吧，还立志超越在中国只做一个品牌的麦当劳。单不评价这些企业对子品牌命名得怎么样，仅这种灌木状发展的模式就不值得学习。
小结：千里之行始于足下
中国有着几千年的餐饮文化，更缔造了人类的餐饮文明。毛泽东曾经说过，中国文化中，一个是烹饪，一个是中医，是值得我们自豪的东西。可全球最大的中药企业不是中国的企业，而是日本的津村商社，它的销售额高于国内最大的中药企业同仁堂。在国内，如果做中餐也做不过国外企业，可真就是丢人丢到了家门口。中国的餐饮行业的品类分化才刚刚开始，品牌打造也刚刚起步。我们相信，未来在全球餐饮市场，及早应用定位之父里斯先生所创建的“品类战略”的方法体系，必然诞生中国的世界级中餐品牌！
