餐饮所提供的价值介于产品和服务之间，它既包括菜品，也包括了服务。而服务则体现在大量细节之中。无论是肯德基在全球推广的“CHAMPS”冠军计划，还是麦当劳创始人提出的“QSCV”黄金管理准则，都将服务提高到很重要的位置。在中国，有些餐饮企业将服务做到了极端，比如海底捞的服务，让消费者感觉了“服务还能这样做？”。
当过了菜品和服务的品质关后，就进入到了系统的打造品牌的步骤——
第一步：建立势能人群的概念。中式快餐不同于正餐，它不需要专家级别的“美食家”来作为原点人群，它最初影响的应该是对快餐有需求的人群。比如：真功夫米饭快餐，它的势能人群就是对“速度”有要求的一群消费者，他们并没有年龄的分层。而，麦当劳和肯德基所吸引的却是完全不同的人群，他们更年轻，甚至包括儿童。相应地，企业也做出了匹配性地调整，比如麦当劳为顾客提供生日聚会的主持服务，必胜客将自己的餐厅取名“必胜客欢乐餐厅”。
第二步：制定店面选址的规则。餐饮有关研究表明：店铺地址选择对餐饮店是否能成功运营的众多因素中占到60%。店面选址的策略就是选择餐饮店容易立足，同时便于未来发展。理想的店面选址应当具备以下特征：在餐饮店的目标城市中具有典型性和代表性；附近消费者对竞争品类的消费基础好，消费观念较为成熟；可以产生辐射效应。
国外快餐连锁品牌在这方面做了很有价值的规范。赛百味通过多年经验的总结，关于店面选址提出了PAVE法则：P指的是附近居民、人口的数量。A指的是交通是否便利。V指的是店铺店面的醒目程度。E则是指本区域里的顾客的消费能力。但，是不是A级商圈、黄金地段都是对每家餐饮企业最佳的位置呢？显然也不是。再举真功夫的案例，真功夫当初也是按照这个思路和肯德基、麦当劳对着干。但发现，午餐和晚餐之间的时段，肯德基、麦当劳依然人头攒动，而真功夫门可罗雀。西式快餐在中国已经不是纯粹的快餐，而是具备了休息、聚会作用的休闲餐饮。真功夫比较理想的开店位置应该是在火车站、机场、白领集中的CBD等要求速度的、真正的快餐原点人群集中的地点。餐饮店铺的选择，犹如产品渠道，餐饮的店铺更加讲究在什么地方接触到正确的顾客。
在餐饮店开创的初期，还应避免过度开店的风险，这对于那些资金实力不强的中小餐饮企业来说，尤为重要。
在店铺的选择模式中有两类是巧妙借助外力来实现的：一是紧贴行业标杆品牌。比如做西式休闲餐饮的就应该紧贴麦当劳、肯德基的店铺；做火锅的，就应该贴近小肥羊。另一种是和渠道商合作，比如大娘水饺和家乐福建立了全国性的联盟合作关系，只要有家乐福的店，就开有大娘水饺的店。借助超市人流量大的特点，做大营业额。家乐福广州员村山顶店，就成为大娘水饺全国销量领先的店。
第三步：A模式启动。餐饮行业最重要的传播起点就是口碑营销，它很符合品类战略所要求的A模式启动。好的口碑使传播者乐于去自动传播、拉动周边的朋友来光顾消费。品牌的影响力也在口口相传中得到放大。在津津乐道的顾客们的带动下，品牌的势能逐渐被培养出来。例如：在海底捞消费的消费者，都不自觉地将这一段美好的体验传递给身边的朋友，海底捞以好的服务和体验赢得了好的口碑。台湾的王品台塑牛排追求的是95%的顾客满意度，提出“口碑是生存的唯一条件”。
最后：推动拐点出现。企业内功的提升和完善，目标人群的聚焦，店面选址策略的制定，利用口碑进行了传播，等等，这都需要时间来逐步达成。企业应该积极推动以上几个方面工作的展开，最终实现企业在本地市场上高速增长拐点的出现，具备拓展到全国市场上去的基础。味千拉面早在1995年就取得了日本九州岛区域的拉面品牌“味千”的中国总代理权。经过了12年的探索和扩张，完成了标准化的探索，做到所有门店的菜品，每一碗面条，每一份配菜都做到了一模一样。管理模式也在这个过程中定型：包括店址的选择、人才队伍的培养模式。味千拉面2007年在香港上市，扩展到190家分店，市值为90多亿港币。稳健的增长和拓展模式使味千受益不少。
