比如摩托车厂在竞争力下滑时，还曾往电动自行车、农用三轮车方面探索过，最终因为没有探索出一条特别适合自己的道路。另外国家对电动自行车有着诸多限制，而电池的环保性至今未能有效解决，红豆不得不选择逐步退出，这个退出过程就属于且战且退，花了5年时间。
而轮毂厂，虽然已经做到了7亿元的销售规模，但是与轮胎的发展势头和想象空间相比，又窄得多，整个调整过程就只用了一年半时间。
为了让轮毂厂平稳有序地退出，周海江采取了三招：一是调整上下级的关系，二是用时间换空间，三是转过去的人不让他利益上吃亏。
首先，周海江将轮毂厂的管理权限交由轮胎厂代管，避免了两个独立公司合并产生的矛盾。
然后用渐进和自愿的方式转移人员，用时间来换空间，比如说两个都是科长，一个愿意先走就先被调走了，另一个发现他跑到轮胎厂收入不比我差，升得也挺快，也许就动心了，跟着也去，就这样一个个地换掉了。在股份方面也给予充分照顾，有些是将轮毂厂的股份转换成集团股份，有些是转换为轮胎厂的股份。
说起开头提到的郭建强(曾经是管理着近2000人的摩托车厂负责人)，周海江站起来比划，他用一只手比划阻击，一只手比划战略转移：“战略转移的时候还得有人打阻击战，正因为有阻击部队的伤亡牺牲，才有主力部队的成功转移。如果留守部队的人把部队打没了，回来让他当士兵，公平吗？不公平。所以我会讲，他在那儿守的时候，原来的地位比你们还高。守了这么几年，而且各方面都弄得没有一点问题，如果现在说只能给一个部门经理，那怎么行？以后谁还敢留守？所以，我们始终强调每个留守的人都会有一个妥善的安排，利益上不让他们吃亏。”
与很多企业退出时，选择将子公司出售不同，因为红豆考虑到地域的原因，大多采取的是内部消化。比如轮毂厂关掉之后，那一片土地马上给了轮胎厂，拆掉扩建了80万套的规模，整体产能就往上了。原来是不配套的，前段是200万套的，后段是120万套的，现在一下子全变成了200万套，轮毂厂的厂长、销售人员，还有管理人员统统全部转到轮胎厂了。
增量式多元化
在周海江的词典里引用了摩根斯坦利的“相对多元化”概念，介于专业化和多元化之间，他认为，“这个相对是相对于你的资源而言的，你的资源只能支撑一个产业，你搞第二个就不行。”
但事实上，“相对”一词最不好解释，也最动态。多少资源算足够呢？支撑西装的资源够了，但是再做衬衫就不够了；支撑江苏市场够了，支撑全国市场可能就不够；支撑服装的够了，支撑摩托车的就不够。所以，我更愿意把他的多元化思路理解为“增量式多元化”，就是手头有了余钱，在已有的领域凭借已有的经验找不到投资渠道和方式了，只有拓展新的产业。
我们回头看红豆三轮多元化的时间点，第一轮是1991年，红豆内衣产值超过1亿元，成为全国内衣龙头企业，推出服装系列产品和并进行上下游产业链延伸；第二轮是1995年进入摩托车行业，当时红豆集团产销超过10亿元，出口创汇1500万元，员工7000多人，一跃成为中国生产规模最大、品种系列最全、市场占有率最高的服装企业；第三轮是红豆上市了，募集了大量资金，选择进军地产业。
“增量式多元化”还有个特点，就是不挤压主业的投入，不抛弃主业，而主要看企业是否有额外的资金用来投资。至今红豆的主业服装依然占到了集团总收入的50%(上市公司部分只是服装业的一部分)。这种发展思路使红豆的发展看起来就显得温文尔雅了，即使在一日千里的房地产行业，红豆也一样不急不徐。
在这方面，或许因为红豆经受过风浪，所以尤为谨慎。1998年和1999年，东南亚爆发金融危机，江苏又发生了“邓斌集资案”，银行开始回笼资金，无锡的很多企业通过主动或被动破产来逃债，没逃过去的就在这个时候倒下去了。但当时红豆没有一分钱的欠息。
回忆那段日子，周海江依然感慨：“1998年我父亲参加全国人大会议，身上带了一份清单，他一边开着会一边看哪些钱又到期要还账。当时压力非常大，后来我们采取的办法是‘瘦身’，应收款要立即收回，原来利润高些我们可以赊账，现在利润薄一些但要求现款提货，同时清了库存。‘瘦身’策略也沿用到了现在。”
出于对资金链的谨慎，红豆虽然早在2001年就进入了房地产领域，但是与其他地产企业疯狂拿地快速盖楼快速出售回收资金不同，红豆一直走着保守的步伐，通过持有黄金地段的物业来增值，比如无锡红豆广场，但这样的周转速度较慢，而且上市公司的账面价值难以立即体现出来，至今房地产板块仅占集团总收入的15%。如果红豆也采取房地产公司争当地王的激情，那么必然会占用大量集团公司的资金，挤压其他产业的投入，甚至危及主业。
多元化的另一大风险是，每一个产业都拥有大量的固定资产，如中粮从“田间”到“餐桌”。一旦遭遇外部系统性风险，就难以抽身出来，反而各个环节都要输血方能度过危机。而增量式多元化就会在有限资源的情况下，优化资源配置。红豆就将服装主业从生产制造型向创造运营型转变，转型为轻资产运营，他们独创了“全托管模式”。在全托管直营商业模式中，加盟商只需要投资加盟所需的经营管理费用，有关经营管理方面则完全由公司统一进行；供应商可以按照公司产品企划案的统一部署，走进市场，按照客户的需求来“自行创新”，生产各种适销对路的产品，变“被动”为“主动”，定向开发，生产“爆款”。公司利用雄厚的品牌资源、专业化的终端营销人员，可以进行品牌的运作、日常销售的运营管理等，通过这样，加盟商、供应商以及公司三者可以围绕终端，相互协作，达到掌控终端，实现三方共赢。自转型以来，红豆男装专卖店成长迅速，现在已拥有各类店铺1500余家。生产供应则发展了465家供应商，原有的生产厂只是作为样板工厂存在而已。
“轻装上阵”的产业链扩张，各产业独立面对市场，急流勇退时的渐进收缩，红豆的多元化在不占用太多的固定资产，不挤压主业成长空间的同时，提高了各产业的专业化深度。对周海江来说，“百年基业比千亿目标更为重要”，但用百年来行走，千亿目标也一定会打造得更为结实。
