江浙一带，中国民营经济最具代表性的两支力量最近渐行渐远：浙商的典型代表温商以出逃拉开了今年的序幕，曾经一度领风气之先，以针头线脑的草根产品激进发展，以投机操作招人诟病，终于在今年不得不以高利贷链条断裂引爆这一危机；而与浙商的激进相比，苏商如江苏人的性格一般，温文尔雅，每每大扩张的年代，看不到他们的身影，而当经济不景气的时候，他们又悄悄地浮出水面。
无锡就有这样一家企业，看上去中规中矩，实际上又特立独行——虽然曾有过多元化躁动，一度进入多达九个产业，却在最高峰时“急流勇退”，缩减成四大产业。在房地产爆发式增长之前进入，却没有疯狂拿地，大规模扩张；当经济危机进入第二阶段演化时，它却吹响了向千亿企业进军的号角。
解剖红豆，是因为它让人读不懂，它的多元化似乎可以从中国企业早期普遍性的盲目中找到根源，但是它的收缩却难以找到匹配的逻辑：从九大产业收缩成四大产业——纺织服装、橡胶轮胎、生物医药和房地产，用传统多元化理论，既找不出产业相关性，也找不出周期互补性。
中国有太多的企业，知进而不知退，于是悲情地倒在了扩张的路上，而中国宏观环境的多变更让这种悲情升级为悲惨，这也成了某些失败者的借口，但借口终究不能挽救失败。
与总裁周海江面对面解剖红豆，或许能为那些狂飙突进的企业提供一种更为稳健的多元化路径，又或许能为那些正在从多元化向专业化转型的企业提供一种战略退出的策略。
引子：“千亿目标”始自“关停并转”
了解周海江是从他的“千亿”豪言壮语开始的，而对话周海江却是从“关停并转”开始的。两者看似自相矛盾，却互为前提。
就在采访之前，周海江刚刚任命了红豆置业的一个副总经理郭建强，是从摩托车厂调派过去的，所谓隔行如隔山，而且摩托车厂寿终正寝，房地产却还是支柱产业。虽然明面上大家不会反对，但是难免有人腹诽。如果站在红豆置业基层员工的角度看，此项人事任免或许有很多可以质疑的瑕疵，但是站在红豆集团管理层的角度看，这却是战略聚焦的收官之作。
摩托车行业是红豆最早进行跨行业多元化的领域，也是衍生产业最多的，还是周海江作为少帅的得意之作，因此此次收缩在红豆整个产业聚集过程中颇具典型性。
1995年，红豆集团产销超过10亿元，出口创汇1500万元，员工7000多人，一跃成为中国生产规模最大、品种系列最全、市场占有率最高的服装企业。当时红豆集团做出了如下判断：服装业毕竟是技术含量低的产业，而从发达国家的工业史看，基本上走过了一条从纺织服装到机械电子、重化工到高科技的产业升级链条。红豆要进一步在未来的竞争中立于不败之地，就必须走产业升级之路。
而那时候的无锡还是与广东、重庆和鲁豫并列的四大摩托车生产基地之一，产业链非常完善。于是进军摩托车行业就成了红豆的重要发展战略。但当时国家已不再注册摩托车生产企业目录，在“少帅”周海江的提议下，选择了“借壳上目录”，红豆集团出资2000多万元，兼并了即将破产关闭的上海申达摩托车厂，成为全国第一例跨行业、跨地区、跨所有制的兼并。随后，“申达”车厂推出了赤兔马品牌，凭借服装积累的资金、资源优势和灵活的体制优势，经过初期的攻城略地，红豆成功跻身无锡摩托车行业前三甲，并带活了为之配套的产业链条——电池厂、油箱厂、轮毂厂、轮胎厂等，进而还推出了三轮车厂、电动自行车厂，产业链延伸得很长，其中轮毂厂的规模就达到了7亿元。
但接下来的日子并没有想象中的好过，无锡整个摩托车板块随后在全国的竞逐中败下阵来，产业链各环节逐渐萎缩，红豆自然难以独善其身，收缩势在必行。
进的防火墙
中国大多数企业吃过多元化的亏，甚至有不少付出了破产倒闭的代价。他们多元化的理由与红豆如出一辙：企业做大了，有闲钱了，感觉本行业已经没有上升空间了，而早期的中国市场遍地都是空白，第一代企业家们白手起家，练就了非凡自信，认为自己无所不能，必将所向披靡，于是大胆进入了多个不同的产业。
吃一堑长一智，多元化之所以成为吞噬企业的陷阱，是因为多元化容易产生系统性的风险，主要体现在三个方面：
最表面而直接的原因是多元化不专业，企业的管理能力和资源一旦分散，就不能集中优势兵力取得在某一领域的突破，甚至导致所有的产业都发展不良，多而不精，全面溃败。
而实际上真正致命的系统风险则在于多元化各产业之间的风险传染性，也就是常说的牛鞭效应，特别是产业链上下游的相关多元化，由于链条比较长，各环节的风险是可以相互转移的，这在平时提高了各环节的抗风险能力，同时也掩盖了可能存在的风险和软肋，而一旦遭遇外部环境整体恶化，比如金融危机，某个产业的危机就可能放大，引爆整个企业的危机。
