反戈一击。与竞争对手的攻击相比，来自内部员工的反戈一击更为致命。不仅是由于他们掌握更为翔实的信息资料，也在于内部反水本身就有极大的负面影响。当企业在裁员、并购等敏感节点时，内部的反戈一击总是会频频出笼。
文化冲突。这一类的危机基本都来自于跨国公司，也大半因为某一则广告而引发。文化差异最终会形成观点的冲突，并导致一场危机的发生。肯德基、立邦漆、耐克等品牌，都曾深陷“广告门”。
谣言惑众。网络上存在无缘无故的爱，也存在无缘无故的恨。有时候，一些没有任何根源的谣言，会在网络媒体中蔓延。对于那些与健康、安全相关的企业或产业而言，一旦和谣言牵扯上，简直是一场灾难。
民族情绪。民族情绪是真实的存在。因某种历史原因或突发的国际事件，消费者会对某一国家属性的企业和产品，有一种文化和心理上的强大敌意。在网络媒体上，民族情绪可谓一点就着，它会迅速放大危机的杀伤力。
解决之道
本文前述所谓十大杀手，多有因为网络媒体滋生的“他者”属性。但纵深观察，危机最大的制造者往往是自己。那些最为致命的危机，比如产品中毒等恶性事件，或丧失商业道德做出破坏环境、售卖过期商品等行为，本就该遭人唾弃，激发危机可谓顺理成章。所以，如果企业要想对网络媒体实施危机管理，首当其冲的是做好自己。
北京大学人才研究中心风险与危机管理研究室主任王微认为，在YOU时代，危机变得更频繁、负面信息如病毒扩散，我们需要重新审视传统的危机处理原则。但从另一个角度而言，网络媒体尽管在形态、特点上与传统媒体迥然有别，但网络世界事实上也是现实世界的一个投影。因此，企业在对网络媒体进行危机管理时，可充分借鉴危机管理的内在规律，同时结合网络媒体的特性进行创新应用。
体系管理。企业应当建立体系的、专业的危机管理小组，把网络媒体有效整合到危机管理的构架中，并在人才配置、资源组合上进行平衡。
立体监测。任何危机的处理，第一要义当然是将危机扼杀在萌芽之中。这需要企业建立一套实时的、立体的监控系统和即时电子传输、警示系统，通过技术手段和人工监测的方式，全面有效地对网络信息进行监测和过滤，从中发现可能发生危机的关键信息，要及时警示企业相关部门或人员给予重视。
日常维护。危机管理的真章不在于危机发生后的火速处理，而在于日常看似平淡的维护。此处所做的维护既包括和主要媒体平台以及核心群体的关系维护，也包括对传播信息的维护。当网络媒体中有关于自身企业或行业的信息时，企业应尽可能全面地提供客观的信息，或进行及时而妥当的反馈。Google中国公司公关部门的员工将“Google的朋友”(FriendsOfGoogle)称为“FROG”。每隔一段时间，Google中国公司就会组织“FROG”到公司里和工程师们一起展开沙龙活动。
危机处理。当危机终于无可避免地发生，危机管理进入最为关键的环节——危机处理。首先要做的是对所发生的危机进行定性，然后采取不同的处理策略。其次，要对危机的形态和未来走向，做出清醒的判断，设置好和危机源头媒体或当事人的谈判底线，同时协调一切资源进行沟通，必要时可以做出底线之上的最大妥协，尽量争取第一时间消除负面影响，赢得各方谅解，并防止其他媒体跟进。
冷处理。企业在对网络危机进行处理时，一方面需要快速反应，但另一方面，也要秉承冷处理的原则。企业应切忌做出一些鲁莽手段，如金钱收买等，这将会再度提供新的炒作话题，进而引发更大的危机，形成波浪式的传播浪潮。
尊严为先。企业要切忌在危机处理中造成对抗性局面，更不要借势压人，践踏网络媒体或当事人的尊严，否则即便危机能够平息一时，报复性攻击将会更加凶猛。另外，除非是危机来自于竞争对手的恶意诽谤，否则不要轻易诉诸法律。一是很难打赢官司，二是打赢官司输掉声誉的惨痛教训比比皆是。尤其是在强势企业对垒看似单薄的个人时，公众会对个人有强烈的倾斜，甚至形成同仇敌忾的局面。
