从一开始的时候，我们最高层的领导就以身作则。很简单一个例子，在有些企业里头，每个领导班子成员都有自己的供应商“圈子”。在我们这，领导层肯定是一个都没有，大家才会觉得创造的这个氛围很公平。
HBRC：整个国际化过程，对海尔原来的企业文化最大的冲击或者说反哺是什么?
张瑞敏：其实我们也走过一些弯路。不管到美国还是其他市场，我们一开始很简单地把海尔这一套搬过去，让人家来接受，所以一开始也碰到很多问题。
很简单的例子，刚到美国去的时候，我们把“表扬批评栏”往那一放，人家说这根本不行，美国人不可能接受公开批评。所以到最后，就改成了可以接受的方式：你干得好给你一个玩具熊，放在你工位上，干得不好给你放一个玩具猪，也达到这个效果了。
那时候我们就想，要达到这个目的不一定用我们这种方法，可以换一种他更容易接受的方法;当时就会觉得，至少从这个方面，最好能够互相融合。所以，后来我们就比较注意，也学习借鉴人家的一些东西，比如在美国它所倡导的个人创新的精神，德国那种非常严谨的工作作风，以及日本的团队精神等等各方面。
但是有一点，不管怎么样，到最后就要紧扣创造用户需求。在这个共同的基础上，很多的差异都好解决;如何把这个核心的东西剥离掉了，仅仅研究形式上的一致，并没有多大的作用。
“万变不离其宗”
HBRC：过去的20几年里，你先后提出了不少新的管理理念和思想，有哪些是具有普遍价值的?
张瑞敏：其实我自己感到，很多中国企业，今天很好，明天可能就不行了，观念在这里起着很重要的作用。往往有很多企业，有一段时间做得比较不错，便开始自我膨胀，自我膨胀最大的问题在什么地方?往往就是看不清用户到底在哪里，今天成功了，就以为永远都会这样。
而且，最可怕的是，会把自己原来成功的一些做法当成一种固定的模式来套用，那肯定就不行。根据我的体会，作为一个企业领导，永远不要以为你比用户聪明，永远不要以为你比员工聪明。一旦你觉得比员工聪明，你来指挥员工;一旦觉得比用户聪明，我做什么你肯定要什么，这个企业就很麻烦。
HBRC：你经常和一些全球的管理大师、企业领袖论道，他们给海尔带来了什么?
张瑞敏：其实我到美国或者欧洲，去和他们交谈，主要是想知道像“人单合一”这种模式到底可不可行。如果说印象最深，而且很有作用的，就是IBM的前总裁郭士纳(Louis
V. Gerstner)，因为和他谈的时候，我就在纸上画了一个“倒三角”，还没有怎么讲，他就明白了。
他说在IBM时，很想这么做，最后没做主要是两大原因：一个原因是，管理层到了下边来，应该提供资源了，但是如果你没有设计好他怎么提供，就会造成扯皮，在一线打仗的人就会缺少供给。怎么解决，他也没有怎么想好。另外一个原因是，在“倒三角”架构中，最高领导在最下边，在你处理内部事情的时候，万一错失市场新机会怎么办?这也很容易造成不可持续。
所以，这也是我们现在在“倒三角”里，很注意要解决的两个问题。
另外一个就是哈佛商学院教授迈克尔.波特，他对我们这个模式非常肯定。但是他也提出担忧，这个做法在中国这种缺少创新氛围的国家，会不会被阻碍?这个是我们解决不了了，当然我们现在只能够说，尽可能创造一些减少阻碍的氛围。
此外，我还两次见过稻盛和夫(日本经营大师、京瓷株式会社创始人)。其实很早的时候，我就去现场看过阿米巴是怎么做的。这个模式在日本做得比较成功，但是把它简单移过来可能有问题，因为这个主要是精神激励，不搞物质奖励。在中国目前的环境下，这么搞肯定不行。另外一个不一样，阿米巴基本上还是“正三角”式的，下级听从于上级的指令，而我们这个是直接面对市场。当然我们觉得可能各有利弊。
HBRC：在企业管理领域，是否存在一个有别于美、日的“中国模式”?
张瑞敏：从过去的经历来讲，我们所有的管理都是学人家的。中国会不会搞出一个公认的、在互联网时代起作用的模式?我觉得至少现在还不行。
实际上，真正的管理是没有国界的，可以共享的。就象之前日本的全面质量管理，美国的六西格玛管理，以及欧洲的平衡记分卡等，都成了全世界的学习对象。其实所有的管理模式、思想，不管具体怎么做的，就最终目的而言，都是“万变不离其宗”。让每个人都发挥自己的作用，成为自己的CEO，这就是“宗”。脱离这一点谈模式创新，我觉得没有意义。
HBRC：中国的传统文化中，有哪些对你的管理思想和实践产生了影响?
张瑞敏：就儒家文化而言，我们可能借鉴的，是它最核心的东西：“内圣外王”。当然，有的时候，我们是倒过来用，所谓“外王内圣”。“外王”就是要创世界名牌，而为了创世界名牌这个“外王”，就需要来提升我们的“内圣”这个内在素质。
中国2000年的封建社会，最难的其实就是改革;往往比较陈腐的一些东西，一代一代的传承下来，原来定的东西很难打破。因此，中国传统文化中，我觉得缺少的是战略，很多只不过是一些谋略而已，就是研究如何治人的。
HBRC：那么，海尔的战略来自何处?
张瑞敏：我觉得首先必须要有一种开放的心态。做企业的往往做到一定程度，把这个企业看成儿子一样，特别容易觉得自己什么都好，这样不行。你把自己的企业摆在开放的系统里，就会看到非常多的问题，这是制定战略非常重要的一个经验。另外一点，制定战略的时候，要考虑清楚自己的定位到底是什么，因为做战略的时候，有时闹不好会不由自主的人云亦云，人家怎么做我也想怎么做，但是这些到底为的是什么，如果定位不清楚，可能就会做错。
HBRC：将来淡出管理一线后，你会不会去传授你的管理思想或者说理念?
张瑞敏：这都是假设。假设如果是这样，也不可能;原因就是，在我看来，只有现任、正在做的，才有价值。你退出企业管理之后，就不再有价值。因为时代发展太快了，到时候你再讲那些成熟的，甚至过去所谓的成功的那些东西，它可能并不适合于当下，甚至会误人子弟。
HBRC：未来谁能延续海尔的价值观?是否能谈一下接班人问题?
张瑞敏：我并没有特别考虑接班问题。总的来说，两个上市公司作为两个支柱已经定了，整个结构也比较明确了。我现在更加关注的，是希望在我退出之前，能够把这一套机制建好;如果某个人不太适应，这一套机制能够确保用合适的人来顶替，或者有人能竞争上来。而且，这个机制应该变得充满活力，这一点大概是最重要。
怕你下了很大劲去选择，也不可能完全复制。或者说就算我永远不老，永远在海尔干，就能保证这个企业永远没有问题吗?这是不可能的。
但制度不一样，一个好的制度，可能会使不太好的人变好。比如海尔现在正在推行的“人单合一”制度，让每个人发挥作用，每一个小团队慢慢都成为小小公司，每个人都能够非常努力的去干，可能不管谁来接班，都会要好得多。(作者：邓勇兵 王以超)
