这就和原来的那种多元化的概念完全不一样了。其实，现在有些日本企业，也都在调整，扔掉一些原来引以为自豪的产品，因为已经变成了包袱。所以，我觉得最重要的，不是你手里有多少制造机器，而是你有多少用户的订单。
HBRC：像淘宝、京东这样新兴的电商平台，他们掌握着大量的用户数据，制造企业如何比他们更接近消费者?
张瑞敏：价格只是用户需求各种因素之中的一个而已，有时它甚至连一个必要条件都不一定算得上，更不用作为充分条件了。所以，我们比较推崇的还是像亚马逊这种模式，它在获得信息之后，可以不断地去创造新的需求。
而现在在中国，很大程度上，仅仅是把实体店打价格战的方式搬到网上而已。网站的访问流量，并不代表你真正把握住了用户需求。用户需要的是一种全流程的在线体验，包括参与产品的设计等等。
HBRC：在中国家电企业中，只有海尔的专利申请量可以排进全球前十。未来的创新战略是怎样的?
张瑞敏：其实我们也在进行调整。过去非常自豪，可以一天申请两项几项专利，但是后来我们发现，其实专利里头有很多的“垃圾专利”;而且，虽然发明专利的比例在逐渐提高，但是真正在全世界领先的很少。所以，这个战略也是阶段性的。
现在我们更强调研发人员的观念改变，由市场来决定产品，来决定怎么设计，整个顺序颠倒过来了。另外一个观念的改变，就是过去我们往往想把全世界最好的研发人员整合进公司来，这个也做过，其实效果也并不是太好;那么现在，我们更强调全球资源的外向整合，尤其是在基础研究领域。
全世界从事这种基础研究的大专院校，或者说研究机构有很多，我们可以和他们联起手来，有一个契约关系就行了。所以简单地说，就是现在的研发观念和思路，从原来封闭的变成了开放的;在这个开放的外部系统里，你要寻求一些技术资源的话，只是点击一下鼠标的事而已。
HBRC：目前海尔在资本市场共有两家公司，分别是在上海上市的青岛海尔以及香港借壳上市的海尔电器，他们将来的分工分是怎样的?
张瑞敏：从内部来讲，基本上大家比较明确了，制造业务会逐渐集中到上海上市公司平台，而渠道、物流、服务等则会集中到香港这个平台。就是以这两个平台，作为我们下一步的主要发展方向，内部一些资产都由这两个平台来整合。有些业务，比如金融，不一定能整合进去，但是也要支持整个集团战略的发展。
按说，像现在互联网时代这么发展，香港这个平台应该是可以超过上海的。在现在的市场机会下，其实它应该发展得更快。当然，上海平台也应该逐渐转到服务型制造上来。
要耐得住寂寞
HBRC：去年，海尔已经连续三年成为全球白色家电销量冠军，下一步的目标是什么?
张瑞敏：其实我们的主要目标，还是希望白电能够在全球达到一种引领地位;引领地位和市场占有率有关联，但又并不完全一样。单纯靠销售量的增长，是不可持续的。简单地说，就是应该产生一种类似苹果的效应。如果你品牌走不上去的话，产品要超出很大一块，人家才可能选择你。
但对我们来说，一个不利的外部因素是，中国很多走出去的企业，在当地都饱受诟病，比如劳资关系等。这对我们肯定是一个很大的挑战。
HBRC：海尔在全球市场主要的竞争优势是什么?
张瑞敏：我觉得主要是战略定位。我们不做贴牌，而是做自己的品牌，你得沉得住气，你得耐得住寂寞、耐得住诱惑。
过去有一个定律，就是你要在母国之外要创品牌的话，一般要经过8年的赔付期;我们在美国建工厂，差不多也赔了8、9年。很多人觉得，你何必要赔这么多钱，给外国厂商贴牌现金流和利润率都有保证，挺好，但是我们没有这么做。
此外，在国内市场，我们一直坚持建自己的销售和服务网络，而不是直接交给大连锁企业。这不仅有利于我们建立自己的品牌，更好地自我控制，同时也帮助我们更好地了解到第一线的用户到底有什么样的诉求。因此，在所有的中国企业中，我们是距离用户最近的;这种传统，有利于我们在海外市场尽快了解当地市场和消费者的需求。
客观来讲，就传统的营销网络而言，我们与世界品牌相比还是处于劣势的。但我们也在利用互联网等新的趋势，来扭转这一点。
以欧洲为例，很多传统家电品牌因为知名度本来就很高，所以不大有意识去利用互联网;而我们则利用各种网络渠道，包括facebook，在欧洲进行与用户的网上沟通。欧洲和中国一样，越来越的人开始在网上购物。通过沟通了解这些人的需求，对于我们来说，是一个新的机遇。
HBRC：在国际化的同时，海尔如何在本地市场保持增长势头?
张瑞敏：中国的很多城市，家电市场基本上都饱和了。随着家电下乡政策的实施，消费也相当于被提前释放了。因此，更多新增的需求，可能会来自于破坏性创新(也译为“颠覆性创新”)产品，就象苹果的iphone手机一样。
在海尔内部，跟着具体产品型号在走的研发团队，主要任务是延续性创新。而我们在全球的五大研发基地，主要任务则是破坏性创新。
HBRC：海尔一直在强调企业文化，最核心内涵是什么?
张瑞敏：和其他很多企业不同，海尔的领导人或者管理层当中，大家都习惯于不断挑战自我、战胜自我以及重塑自我。不管上或者下，大家都觉得很正常。而就一般员工而言，最重要的是提供了一个机会公平的空间和平台。我觉得这个非常非常重要，起点的机会公平很重要。
