这时，小风退休了的婆婆就从无锡赶去了北京，为她们打版。小风婆婆退休前是外贸工厂的厂长，所以这对于她来说是重操旧业。一开始，加工厂只有小风婆婆一人，后来随着生意越来越好规模最盛时工厂规模达两三百人。裂帛从一开始就拥有自己的加工厂，这是件好事，但缺陷也逐渐浮现。
大风依赖自己的加工厂。在早期的时候，这个加工厂帮她们解决了生产问题。她不用担心因为单子外面的工厂不接单的问题、不用担心加工费高、做工不合格等问题。但后来，自有加工厂的弊病日渐暴露。裂帛下单量小不能维持工厂的良性循环。另外，随着产品日渐细分，裂帛需要专业的牛仔厂、羽绒厂、毛衫厂，自己的工厂基本无法满足灵活生产的需求。随着自有工厂生产份额日益缩小，外包加工的份额越来越大。在今年三四月，大风彻底关闭自有工厂，完全依靠供应商合作的模式。
电商平台的服装生产一直是困扰大风的问题。裂帛的下单量一直很小，年销售额已经几个亿，但是每单的下单量仍然只有150件。大风说：“为了一款衣服，前期有无数的人来来回回的打版、改版、再打版、再改……做出来又要来来回回评测，最后下单还是150件。”而她的同行每款下单量基本是1000件左右。如此小的单件下单量给运营团队极大的压力。大风曾一度因找不到生产厂家而苦恼，“对方本来说了工期，但我们去了之后，有说来不及了、不做了，说我们的价格怎么样怎么样，说我们的单子这么小。我又心高气傲……”说到这里，大风声音减低，停了下来。
但大风仍旧倔强地要坚持小单量模式：“小单量是件好事。我不应该去试图增加下单量，反而应该把这种模式推广到全中国去。这是产业链的升级。”小单量的模式，对于市场的反应极快。衣服的设计、面料或做工有问题，在商品评论中得到反馈之后，她可以以最快的时间和最小的代价去调整和更新产品；同时又可以缩小库存，提高供应链运转速度。但这对于工厂和缝制工人的精细管理有了更高的要求。事实上，这是一个良性的循环。
疏营销、重产品
裂帛关注产品，却疏于营销。创始人相信，在一间商品上架之前，80%的成效已经决定了；而营销只有20%的作用。
裂帛投的第一支广告是直通车，每个月两三千块钱。2009年12月，大风姐妹二人被淘宝小二金光大师带去杭州向麦兜兜、七格格学习后，她们花了10万，买下一天的淘宝首页banner广告，同时配合店铺活动宣传一下，当天销售额100万。直到现在，裂帛的签年度框架协议仍旧仅在价格最低的那一档。
大风的意识深处认为，营销不重要，重要的是产品。裂帛的理念是“人人皆产品”，即公司每一个人都要对产品足够的了解，并且与自己的工作切实挂钩。原本做毛衣设计的女孩，在裂帛做了三四年了，对裂帛毛织有足够的的了解，从毛织的设计端到生产线，她都充满了热情。恰巧生产部缺乏产品经理，她被调到生产线做产品经理。对于产品生产，她有更深的理解，并且懂得换位思考：每一件衣服制成，都要问问自己，会不会花这么多钱去买它，会不会爱穿，是不是仍旧有问题存在。大风姐妹二人要求公司每个人都真正理解衣服本身，从衣服的设计理念入手，让买家觉得很值，而不是信口雌黄。
每年，裂帛从5000多款样衣中选择上千款推出。70%的设计款最终都不下单、不上架。其设计成本高昂。因此在评测最终哪些款能上架时，需要付出更多倍的努力，以保证决策准确，精益求精。这关乎的不仅仅是一件衣服的销售，更是裂帛600人的团队对于中国设计师品牌的追求。
高追求，也要付出高成本。据大风介绍，线上品牌的加价倍率能够达到2倍就已经十分难得。2倍的加价倍率意味着，成本50元，出售价格为100元。春夏装毛利率一般会略高一点，约为55%到60%。但是这约为50%的毛利中还涵盖了大量的费用：10%的仓储成本、10%的人力运营成本、20%的广告成本，还有5-8%的电商扣点。简单的加减法之后，结局一目了然。如果毛利不能达到50%，那么很快就会亏本做不下去。
另一方面，为了保证外加工的质量，大风安排了几十人的质检人员和驻厂外检人员，以保证加工厂缝制的衣服符合要求。
