尤其值得一提的是，弗提塔一直在反复灌输成本控制的理念。他提升了最近收购的每个连锁公司餐厅级别的营业现金流量水平：海图室餐厅的利润率15.5% 跃升到了23.3%，自2010 年12 月购入之后，克莱姆- 江珀的利润率提高了4.9%。拿他最近收购的10 家餐厅连锁公司（不包括金砖大西洋城）来说，得益于利润率已经平均提高了6.3%，它们的息税折旧摊销前利润总和已从2 亿美元增长到了大约3.5 亿美元。
事实证明，这一举措在最近这场经济衰退期间尤其有效。最近10 年里一直任职兰德里公司财务总监的列姆（Rick Liem）说：“在这场经济衰退爆发之前，我们就已经精简再精简了。”当时，公司检查了250 多个环节，以期节约成本。有硬木桌子的餐厅，把桌布撤了。每两周清洗一次地毯的餐厅，改为每三周清洗一次。柠檬片从不需要它们的盘子里取消了，炸薯条份大量足——每份226克——的餐厅，每盘炸薯条的重量减少到了198 克。各个环节合到一起节约的资金高达数百万美元。
热带雨林咖啡就是个经典例证：接手之后，以效益为重的弗提塔很快就开始改弦更张，并改变了招牌菜，甚至取消了餐厅此前的标志——活鸟。这个餐厅连锁公司的创始人舒斯勒坚持说，不能把鸟放到玻璃幕墙后面，而要把它们放在开放的空间，以此作为就餐的人们讨论回收利用问题和启动对话的由头。但是，鸟的饲喂、照料以及为避免鸟毛落到食物上而在天花板上设置的真空系统，会让每个餐厅每年消耗高达15 万美元的费用。为此，弗提塔把活鸟撤出了餐厅。无论何时，只要他见到舒斯勒，都会很快说到自己怎么巧妙地改变了热带雨林咖啡的经营理念，舒斯勒将他的这个把戏称之为“在他的伤口上撒盐”。
不过当舒斯勒提出两个“食客消遣”（eatertainment）新设想——Yak & Yeti 和T-Rex Café（他将后者称为“带来世界上最美妙感官享受的地方”）——的时候，他只能找到一个愿意为这些新项目出资1 亿美元的合作伙伴，那就是弗提塔。“除了他，还有谁允许我把一只电子仿真恐龙放到餐厅中间鲨鱼水族箱的上面呢？”舒斯勒问道。
那么，接下来的行动是什么呢？弗提塔说，公司正忙于“消化”最近收购的所有公司，并声称即将完成收购一家拥有40 家餐厅的连锁品牌。“经济形势好转以后，就不会有这么多的机会了。”他叹着气说道。将来的任何行动都是为了扩大规模。现在， 他即将完成最近一桩收购——收购密西西比比州洛克西（Biloxi）的一个赌场，他准备将这个赌场作为自己的第四个“金砖赌场”（Golden Nugget Casino）重张开业。
弗提塔不会做的一件事是：抛弃数十个品牌中的任何一个。进入这个行业这么多年来，他只卖掉了一个品牌：2006 年，以1.92 亿美元卖掉了Joe’s Crab Shack。“我收购的都是优质不动产，我会永远持有。”他说，“我就是不想卖掉任何东西。我认为，你应该收购优质资产，应该留下它们，并经营它们。” 弗提塔透过金砖大西洋城的大厅眺望着远方坚定地说：“20 年以后，我还会在这里。”
