当然这个等候名单自然不是Hermes虚张声势的心理技巧，Birkin手袋是通过手工缝制，每一块皮革都要经过多重繁复的步骤来处理，从皮革选材到最后成品，以至维修和保养都会由同一个工匠负责，整个制作过程需要花费近20个小时。但这种“不易得到”的等待却帮助Hermes培养了忠实的顶级消费群体。
Bain&Co.Sales公司的统计数据显示，在2009年经济危机中奢侈品的销售额平均下降8%，但是Hermes2009年的销售额却增长了4.1%，Kelly和Birkin手袋即便在那次危机中销量也依然不减。
近几年来，连LV、Gucci等都无法免俗的借用年轻元素，以期占领更多的新兴市场份额，但Hermes却依旧坚持与顶级客户站在一起，从不降低身份，这使得Hermes的发展有明显的内向性气质。但是在过去的15年时间里，Hermes的销售规模虽只扩大了3.7倍，但净利润却提高了9倍，而今年Hermes则计划在法国增开两家皮具工厂，并雇佣600名员工以缓解库存紧缩，Hermes客户的品牌忠诚度实早已成为它的无形资产。
改变与坚持之间
对于许多家族式奢侈品牌的经营者来说，品牌经营是一辈子的事情，所以他们多不会轻易做出改变，但适时调整却又是另一项生存法则。
在一些拥有奢侈品牌的财务投资者看来，追求利润的一条捷径或许就是延伸产品线，使品牌在不同纬度上都有生存的空间。但是世界奢侈品协会2010年的一份研究报告指出，在全世界有90%以上的奢侈品品牌，出于经营困境和增加盈利等原因都进行了产品线延伸，但其中90%都没有成功，而仅有10%幸存。因产品线过长而面貌模糊、品牌价值骤降的Armani似乎真的印证了那句老话，“如果想要毁掉一个品牌，最有效的方法就是将它的标签贴在所有东西上”。
而Burberry却将一个类似的故事讲成了另一种结局，成为这一规则之外的特例。其实直到20世纪90年代，Burberry旗下也只有风雨衣、雨伞和领带等少数几款产品，直到1997年，在Rose Marie Bravo接任Burberry CEO之后，Burberry开始推出BurberryProrsum、Burberry London、ThomasBurberry等各种定位的副牌，在服饰之外，Burberry也将产品线延伸至手袋、眼镜、围巾和香水等多个领域。
面对可能带来的品牌弱化，Bravo却一向认为这是一个容易的问题，她的方法是无论进行怎样的品牌延伸和产品线延伸，都需要在购买者定位上彼此区隔，所延伸的产品形象则一定与品牌定位相一致，而针对各条产品线的营销渠道也需跟各自定位相匹配。
Burberry各产品线在设计和定位上都极具个性，BurberryProrsum是针对高端富裕人群的高端定制品牌，而适应各种年龄层次的Burberry London极具英伦风范，ThomasBurberry则延续了户外运动的传统风格，以欧洲市场18-24岁年轻人为目标群体。除此之外Burberry在日本授权三阳商会生产面向年轻女性的Burberry Blue Label系列和面向年轻男性市场的Burberry Black Label系列，但这两者都只限定于日本市场。这些产品线风格虽全然不同，但英伦“风衣文化”中精致内敛的高端气质却始终未曾改变。
