2004年1月，欧莱雅又将美籍华人靳羽西创立的羽西品牌从宝洁嘴边抢了过来，而此前宝洁被认为是有意收购羽西的跨国巨头中胜算最大的一家。
正当欧莱雅、宝洁、妮维娅等竞争对手争相竞购本土强势品牌时，强生迟迟没有发力，延误了时机。2006年强生终于按捺不住，决心学习对手资本运作的手段，寻找一个本土的收购对象，正好遇上大宝的管理层有意抛出绣球。
不过此时求婚者如云，联合利华、宝洁、雅芳都有意迎娶大宝。虽然强生有过“轿前悔婚”迫使对方降价的经验，但迫于此次抢婚者云集，两年之后，强生最终接受了大宝23亿元的价格，毕竟强生有限的市场占有率已经不容它再次失手，不过收购耗时两年，这对强生已经是一个很大的代价了。
“不合格的养起来”——大宝的“人”事安排
2008年8月15日，强生正式宣布并购大宝15天后，下午4点半，北京经济开发区亦庄荣华中路大宝公司厂门口，工人像以前一样下班，正排队上工厂班车。
记者拦住一位没上班车的员工小徐，他说，“公司卖了后，没什么变化，照常上下班。”
与其他国企不同的是，大宝隶属北京民政工业总公司，属于福利企业。按照北京市产权交易所记录，大宝职工人数为1182人，近400名残疾人士，多为聋哑人。大宝被收购后，外界普遍关注残疾员工的安置问题。
当记者就整合的问题联系大宝办公室主任王文兵时，被办公室人员告知“去找强生”。问及工会时，大宝公司的前台说，“工会早就撤了”。
事实上，双方的整合开始于一年前，一位接近强生的人士说，强生抽调一部分地区经理，专门成立了一个名为lotus的项目部门整合大宝，负责人是强生中国的助理销售总监沈毅，由沈毅带领一批地区经理介入大宝的销售和生产。
“大宝的销售体系很混乱，现在还很难说收购是对是错”，强生的李经理(化名)告诉记者。据了解，大宝每年将表现优秀的车间工人提拔为销售人员派往全国各地，如果一年下来完成不了任务的业务员就被送回工厂继续做蓝领工人。因为大多数业务员都无法完成任务，所以销售队伍变化非常快，最后导致大宝的销售体系混乱，卖给销售商的产品价格不统一，参差不齐。
“我们只留下合格的业务员，对不合格的，预付几个月工资，不予聘用，然后让其回三露厂。”李经理说。
销售的混乱只是整合的一个难题，安置多余的员工似乎更棘手。“机械化生产以后，车间早就不需要这么多人，但我们签了无限期合同，公司不能解雇，久而久之，也成了公司的负担，这可能也是大宝被卖的原因之一。”小徐说。
“一年来，强生已经把我们筛选过好几遍了，不合格的全被退回老厂(北京三露厂)养着，每月照常发工资，老厂那边只有一个车间，活儿也比大宝这边少很多，每天下午两三点就下班，连我都想被退回去”。小徐说，“在大宝干保洁，每月加上奖金，可以拿到两千元，现在换强生来管，他们管理很严格，以后把保洁这块外包，可以降低成本，没必要白养人。”
小徐说，“即使强生不养我们也没关系，能进大宝的人都有关系网，可以各自找出路，况且近几年已经不招残疾人了。”
据了解，双方交易的条款中包含了一份全面的员工安置方案，收购后，没有获得新公司工作职位的，将继续留在三露厂。
