四、文化营销乏力，情感路线缺乏有效的深入点和支撑体系。
柒牌的广告一直走的是广告形象路线，严格意义上讲，连品牌形象和文化营销也算不上。因为文化不能支撑品牌文化与品牌的关系，是现象与本质的关系。
文化不能成为品牌的唯一支撑！
正所谓，没有产品的品牌就是孤魂野鬼，没有品牌的产品就是行尸走肉。
柒牌走的广告形象和文化营销式的情感路线，是柒牌的广告公司完全是从自我角度出发，从广告理论、从企业的角度、从品牌的角度伸向消费者，而全然不顾消费者心理在想什么，只是想方设法去改变消费者认知，能接受他们的“创意”。企业也为此浪费了90%以上的广告费，剩下的那10%只是起到建立知名度的作用。
在柒牌的多年广告宣传中，广告是体现了中华民族传统的傲骨精神，但是消费者能感受到吗？消费者的想法很简单：“哦，中华立领，中式服装，设计得有特点”。多年来柒牌的大传播产生的就是这些印记，并没有让消费者对立领这个品类产生很好的动销力，其核心原因就是缺乏文化之下的深入点和配套的产品和终端内涵到外延的文化元素的呈现。
五、终端网点少，空白区域多，尤其是主流城市，大片大片区域空白。
第一，柒牌销售渠道单一。柒牌的“自愿式连锁加盟”体制在渠道建设的前期给柒牌带来很大的利益，成功地挖掘到第一桶金，但也带来的直接弊端，如不易维持品牌形象一致性、约束控制能力差，一个店一个形象的状况到处都有。而且，因为各代理商及专卖店的经营能力和资金实力参差不齐，势必造成各区域单店销量差距较大，对市场的开发与维护非常不利，尤其是主流城市市场，大片大牌存在着空白区域。
第二，店面数目不足。没有完善的终端建设，柒牌“先树形象、后占市场、再计利润”的战略性推广步骤只能是一场空。以很多一二线城市而言，柒牌的店面数量远远比不上同类品牌服装，往往很多城市，城区的目标消费群体集中的市场只看到1-2家店面，甚至还看不到，柒牌依靠这些数量的销售终端根本就难图男装霸业。尤其值得一提的是，柒牌男装从1990年代就开始塑造品牌，如赞助体育、央视广告等，而且2002年后，柒牌每年的宣传费用都上亿，但连续几年的巨额投入，换取的是占取二、三线市场部分份额的三线品牌，品牌价值远远低于雅戈尔、杉杉等品牌，这一点尤其应该引起反思。
六、终端单店营业力低，终端参差不齐。
虽然目前，由于资讯原因，我们不能确切地知道柒牌终端的营业力情况，但我想，应该不会很高，不然也不可能在很多地方看不到柒牌的门店；而且就算好不容易看到的门店，整体的硬件和软件在行业中也并不出色，终端整体参差不齐。
以晋江目前最具竞争力的安踏为例，2008年5000个终端门店贡献销售额约50亿元，而成立时间差不多品牌影响力也差不多的美邦2500个门店却也贡献了销售额约50亿元，这就是终端单店营业力的竞争力问题。
所以，下步对于柒牌来说，终端单店营业力是当务之急。
七、内外部管理和标准化缺失，管理和培训滞后。
柒牌在创业初期，由于资金、规模等条件的限制，是靠兄弟姐妹共同发展起来的，用了约三十年的时间将一个家庭作坊变成现代化的大型服装企业，当完成了企业资本的原始积累，开始进行品牌建设的时候，管理上诸多问题的出现，就出现了停滞不前的现象，形成了发展瓶颈。在进行二次创业和品牌建设，家族式的管理模式就不断地暴露出弊端。在福建和柒牌情况相同的企业还很多，但只有突破了管理的局限的企业才能取得业绩上的突飞猛进，安踏这么做，安踏成为了行业的第一阵营品牌；恒安这么做了，恒安也成为了行业的领导者品牌。
柒牌要做强做大，必须在职业化、标准化管理以及复制性的培训上做足文章。
